Розмова Зураба Аласанії, голови правління UA: Суспільне мовлення з 2017 по 13 травня 2021 року, з Радкою Бетчевою, очільницею з питань зв’язків із членами Європейської мовної спілки в Центральній та Східній Європі — інтерв’ю вийшло на сайті Європейської мовної спілки. Нижче наводимо повний текст перекладу розмови.
Читайте також: Суспільний мовник Зураба Аласанії: шлях довжиною в 7 років
Ви були першим головою правління Суспільного мовника в Україні. Можете розказати про шлях перетворення жорсткої державної організації на Суспільний мовник?
Коли ми починали процес реформування, то державне мовлення в Україні існувало вже майже 90 років. Накопичилася значна кількість проблем: як фінансових і організаційних, так і технологічних. Однак найбільшою проблемою був людський фактор. Ми пройшли три етапи. Перший був пов'язаний з побудовою загальної мети. Люди в компанії не звикли працювати разом над спільною ідеєю. Була проста рутинна робота, коли люди приходили на роботу о 9-ій ранку і залишатися до 6-ї вечора. На другому етапі люди об'єдналися навколо збереження старого порядку і протистояли реформам. Це дивно, але навіть негативні ідеї можуть об'єднувати людей. Третя фаза настала зараз. У той час, коли близько 5% співробітників продовжують протистояти реформі, більш ніж половина прийняла її, а інші активно підтримують і беруть у ній участь. Число тих, хто підтримує реформу (35%), насправді набагато більше, ніж в середньому по Україні. І це ще не кінець реформ.
Однак ми також маємо звернути увагу на людський фактор за межами компанії: аудиторія і зацікавлені сторони. Тут картина інша. На хвилі емоцій після революції 2014 року люди очікували негайних змін з новим керівництвом. Однак для того, щоб змінився контент, мусила змінитися вся компанія. Ідея полягала в тому, щоб усунути токсичний контент і забезпечити незалежний розвиток.
АТ «НСТУ» — це велика організація з двома загальнонаціональними каналами, 24 регіональними каналами, 26 радіоканалами, Будинком звукозапису, музичними колективами і присутністю в інтернеті. Чому була потрібна зміна регіональної структури?
У межах перебудови на Суспільний мовник ми мали інтегрувати всі державні медіаструктури по всій країні. Сьогодні регіони — це найбільша надія для розвитку АТ «НСТУ» і саме вони виокремлюють нас у національному медіапросторі. Оскільки регіони по всій Україні переходять до більшої децентралізації, у нас є унікальна можливість першими реагувати на ці зміни завдяки нашій сильній присутності в регіонах. Ми називаємо це гіперлокальним досягненням новин. Ми починаємо з філій і розвиваємося в регіонах.
Наша модель — це один сильний національний канал з вікнами для різних регіонів у певний час доби. Ми будемо продовжувати пропонувати контент третіх сторін з Києва — шоу, фільми, розважальні програми, спорт, тоді як місцеві новини, дебати і ток-шоу, виготовлятимуться в регіонах.
Фінансування є складним моментом. ЄМС рекомендувала 0,39% річного державного бюджету для фінансування НСТУ. Однак уряд зробив дуже простий розрахунок, взявши бюджети всіх регіональних телерадіокомпаній, і отримали 0,2%. Це був спрощений розрахунок, а не продумана формула, без плану або розробки. Вони просто склали всі бюджети разом і вуаля — працюйте з цим.
На Суспільному хороші показники довіри, але низька частка аудиторії. Як ви можете це пояснити?
Ми входимо до трійки лідерів серед медіакомпаній України за рівнем довіри населення. Це також відображає наші зусилля під час пандемії, коли люди потребують точної й перевіреної інформації про те, що відбувається, і наша аудиторія зростає. Коли найгірші наслідки кризи були позаду, аудиторія повернулася до своїх улюблених каналів у пошуках розважального контенту.
Вимірювання аудиторії проводяться тільки для нашого основного каналу UA: ПЕРШИЙ, і це пояснює, чому в нас низька частка аудиторії. Однак щотижневе охоплення становить 16 мільйонів людей, тобто третину населення. Разом з UA: ПЕРШИЙ ми успадкували аудиторію колишнього державного мовника. Це глядацька аудиторія віком 45–65+ по всій Україні, в тому числі в містах з населенням менш ніж 50 000. Ця аудиторія консервативна і лояльна. Коли ми прибрали те, що я називаю архаїчним, токсичним контентом, ми втратили цю аудиторію. Нам потрібно повернути їх за допомогою розважальних програм. Що стосується молодшої аудиторії, від дітей до людей віком до 45 років, ми будемо працювати з нею через наші цифрові платформи, які ми нарощували протягом останніх шести місяців, і вони стали одним з п'яти інформаційних лідерів в країні.
Тобто ви не надто переймаєтеся часткою аудиторії?
Звичайно, ми переймаємося, тому що зацікавлені сторони вимагають частку аудиторії. Ми знаємо, що певний тип контенту може забезпечити аудиторію і рейтинги. І ми також знаємо, що це відрізняється від сфери діяльності суспільного мовника, де складніше отримати аудиторію і хороші рейтинги. На початку пандемії суспільний мовник мав показувати уроки з першого по одинадцятий клас. Через це рейтинги аудиторії були близькі до нуля, проте соціальна цінність цього контенту була висока.
Читайте також: 4 роки роботи для суспільства: як створювався незалежний Суспільний мовник
Ви особисто модерували передвиборчі передачі президентських і місцевих виборів у новоствореному Суспільному мовнику. Ваш стиль привернув увагу. Ви винайшли новий стиль політичного діалогу без табу, чому?
Депутати й уряд вважають, що державний бюджет, включаючи бюджет суспільного мовлення, — це їхні власні гроші. Вони думають, що дають нам свої гроші, а ми у відповідь не показуємо їх. Ми запрошуємо їх в ефір, однак умови змінилися. Раніше це був мікрофон, депутат і монолог. Тепер ми говоримо їм: ось експерт, ось журналіст, ось депутат — слово за вами! Але це не те, чого вони хочуть, тому й відмовляються від ефірів. Тому, коли настає час парламенту обговорювати бюджет НСТУ, вони з великим задоволенням ламають нам шию, і ми отримуємо максимум 64% бюджету. Це одразу позначається на наших закупівлях, на наших можливостях купувати висококласний розважальний контент, і, як наслідок, ми втрачаємо аудиторію. По суті, нам потрібно реформувати не тільки мовник з державного в суспільний, а й політичну культуру.
Ви відмовилися бути рупором жорсткої державної\урядової пропаганди і в якийсь момент навіть подали заяву про відставку.
Журналістика та пропаганда мають бути чітко розділені. Це один з найважливіших принципів. Зараз світ змінюється, з'являється нове поняття «здорової пропаганди». А вони говорять про війну, про те, що ми мусимо підтримувати. Навіть колеги-журналісти жорстко карали за це! Я глибоко переконаний, що ми не можемо зраджувати хорошу журналістику. Здоровий глузд має взяти гору, і хороша журналістика не повинна бути останнім бастіоном!
Що стосується ефірного часу для депутатів у наших програмах, то у нас є два закони, які ускладнюють ситуацію. Один з них стосується статусу депутатів, а другий — суспільного мовника. Відповідно до першого закону, на місяць ми маємо надавати депутатам 260 годин часу на телебаченні й 75 годин на радіо. У законі про суспільний мовник таких вимог немає. Таким чином, закони суперечать одна одній. Ми послуговувалися ними й відмовляли депутатам у наданні ефірного часу.
Що б ви порадили новим генеральним директорам, які зазнають політичного тиску?
Це найбільше питання в моєму житті. Роль журналістики й ЗМІ змінилася, і змінилася дуже швидко. За останні 10 років відбулися величезні зміни в технологіях і в бізнес-моделях. Це означає, що ми більше не зможемо працювати, як раніше. Однак ми ще не знайшли нової моделі. Навіщо ми потрібні людям? Це питання продовжує мене переслідувати.
Професійні журналісти та ЗМІ мають працювати разом, щоб вижити в цей період. Я переконаний, що в епоху популізму і хаосу людям, як і раніше, необхідна фактична й достовірна інформація, щоб робити усвідомлений вибір. Але складно сказати, як довго це триватиме. Я вірю, що професійні асоціації, такі як ЄМС, допоможуть Членам Спілки вижити. Жоден інший варіант не спрацює. Ми мусимо допомагати один одному.
НСТУ постійно зазнавала фінансового тиску, отримуючи близько половини фінансування передбаченого законом. Як ви цьому давали раду?
Ми використовуємо прагматичний підхід. Ми знаємо, що уряд «любить нас», і ми готуємо три варіанти фінансового плану — мінімальний, середній і максимальний — і відповідно розробляємо плани на наступний рік. Коли переговори по бюджету закінчуються і ми отримуємо результат, — ми вже готові адаптуватися. У більшості випадків скорочення стосується адміністративних витрат. Навіть при мінімальному бюджеті ми завжди знаходимо кошти на розвиток, але саме тому реформи здійснюються так повільно. Образно кажучи, ми звели будинок на міцному фундаменті, але люди хочуть потрапити в нього й одразу отримати світло. Якщо світла немає, то виникає розчарування. Наш будинок все ще не повністю готовий і живий.
Це перший рік, коли ви отримаєте повний бюджет.
Формально у нас є повний бюджет. Капітальні витрати складають близько 40% бюджету. Однак уряд перевів цю частину коштів у новий фонд, створений цього року, який отримує доходи від грального бізнесу. Ми не розраховуємо на ці гроші і досі їх не отримали.
Які були основні наслідки пандемії для НСТУ? Як вона змінила ваш стиль керівництва і спілкування?
По-перше, я хотів би сказати про людей, які заразилися COVID-19. У нас працює 4 200 співробітників, і досі був зареєстрований тільки 451 випадок захворювання. Двоє людей померли, в одного з них було підтверджено захворювання на COVID-19.
Ми розробили суворі й ретельні протоколи з чіткими інструкціями щодо того, як діяти, якщо захворів колега. Нам також вдалося перевести всі наради в онлайн і відправити колег працювати з дому. Звичайно, були й фінансові наслідки: у 2020 році 10% нашого бюджету скоротили. Що стосується контенту — ми запустили новинні марафони як на радіо, так і на телебаченні. Зосередилися на спокійному тоні, який базувався на перевіреній інформації. Ми щодня інформували громадськість і розв'язували практичні проблеми.
Керівний склад НСТУ невеликий — шість осіб. Ми вирішили, що керівництво працюватиме з дому за можливості, а один член правління працюватиме виключно з дому, щоб підмінити когось у разі потреби.
Спілкування стало більш дистанційним: від маленького офісу, де я проводив усі свої зустрічі, до великого конференц-залу і соціального дистанціювання. Мені довелося компенсувати дистанцію кращими навичками міжособистісного спілкування.
У цій ситуації є певна іронія. Я завжди вважав, що працювати треба там, де тобі зручно. Але поки у нас є державний бюджет, це вважалося неможливим. Зараз гнучкість у роботі стала обов'язковою, і ми наближаємося до більш сучасного способу функціонування зразка технологічних компаній — працюєш, де хочеш і коли хочеш. Головне — це результат. І в більшості випадків це дуже добре працює. Компанія стала більш гнучкою. Ми прискорили перехід на електронний документообіг. Спочатку ми вкладали менше коштів у розробку програмного забезпечення, але тепер прискорили цей процес, тому що це стало необхідністю. Команда почала працювати швидше, і ми практично завершили цей перехід.
Читайте також: Люди реформ. Правління: як з державних медіакомпаній створити незалежний Суспільний мовник
Сучасне лідерство більше стосується розширення прав та можливостей людей і спонукання їх до творчості. Чи це можливо для Суспільного мовника, який нещодавно відійшов від державного контролю?
Ми ще не повністю вийшли з державної «гамівної сорочки», тому в нас це погано працює — це правда. Держава продовжує виділяти кошти компанії, ставиться до неї з підозрою і не розуміє експериментів. Ви знаєте, що потрібно зробити десять програм, бо тільки п'ять можуть потрапити в ефір. А потім приходить держава з регулярними перевірками — у нас 12 перевірок на рік. Вони роблять великі очі й питають, на що ви витратили гроші. Кожен день — це битва.
Цього року ми створимо відділ досліджень і розробок, щоб тестувати різні ідеї. Ми фінансуватимемо цю діяльність коштом доходів від реклами, які ми можемо витрачати досить вільно, на відміну від державних грошей.
Ви залишаєте НСТУ через сім років після того, як почали керувати нею. Чи вірите ви в майбутнє суспільного мовлення?
Я абсолютно вірю в майбутнє суспільного мовлення. Я думаю, що через 10–15 років люди або повернуться до здорового глузду і будуть шукати достовірну інформацію, або не буде куди повертатися взагалі. Ну справді — або ми всі втратимо будь-який сенс і все закінчиться, або люди повернуться до нормального розуміння і здорового глузду.
Наші європейські партнери, зокрема, наші колеги, наші партнери і ЄМС зробили більше, ніж держава, щоб допомогти нам розвиватися. Здається, що Європейській мовній спілці реформи потрібні були більше, ніж державі. Останні роки мені здається, що без міжнародної й дипломатичної підтримки нас би вже закрили.
Фото — Володимир Шевчук
