Захищаємо свободи в Україні

Протокол № 98
засідання Наглядової ради АТ «НСТУ»

15 квітня 2025 року                                                                                                                      м. Київ, вул. Хрещатик, 26
11:00

Присутні:

1. Остапа Світлана Віталіївна, голова Наглядової ради (головуюча на засіданні);
2. Павліченко Олександр Миколайович, заступник голови Наглядової ради;
3. Міський Вадим Васильович, секретар Наглядової ради;
4. Ананьєв Дмитро Юрійович, член Наглядової ради;
5. Батенко Катерина Миколаївна, членкиня Наглядової ради;
6. Березовська Людмила Володимирівна, членкиня Наглядової ради;
7. Бобиренко Віктор Анатолійович, член Наглядової ради;
8. Гарач Наталія Ростиславівна, членкиня Наглядової ради;
9. Глібовицький Євген Мирославович, член Наглядової ради;
10. Горбань Роман Олегович, член Наглядової ради;
11. Козак Вячеслав Вячеславович, член Наглядової ради;
12. Кречетов Максим Геннадійович, член Наглядової ради;
13. Малазонія Лаврентій Теймуразович, член Наглядової ради;
14. Романюк Оксана Миколаївна, членкиня Наглядової ради;
15. Титиш Галина Йосифівна, членкиня Наглядової ради;
16. Харченко Олексій Сергійович, член Наглядової ради.

Запрошені: Катерина Поливач, корпоративний секретар АТ «НСТУ»; Віталій Даценко, директор департаменту безпеки АТ «НСТУ»; Зураб Аласанія, перший голова правління АТ «НСТУ»; Володимир Горковенко, претендент на посаду голови правління АТ «НСТУ»; Олександр Ткаченко, претендент на посаду голови правління АТ «НСТУ»; Микола Фаєнгольд, претендент на посаду голови правління АТ «НСТУ»; Микола Чернотицький, претендент на посаду голови правління АТ «НСТУ»; працівники апарату Наглядової ради АТ «НСТУ».

Світлана Остапа виголосила промову:

«Шановні члени Наглядової ради, претенденти на посаду голови правління Суспільного, всі, хто сьогодні стежить за конкурсом!

Четвертий рік від початку повномасштабного вторгнення Суспільне виконує свої головні завдання:

• оперативно надає українцям перевірену інформацію всіма можливими каналами комунікації;
• забезпечує безперебійну роботу медіакомпанії;
• створює умови для безпечної роботи працівників Суспільного.

На російсько-українській війні загинули наші колеги Олексій Ольховик, Дмитро Сірик, Ірина Цибух, Кирило Полікевич. Вони завжди будуть у наших серцях. А Василя Філімона ми вже 3 роки намагаємося витягти з полону. Наразі 145 наших працівників – у Збройних Силах України. Величезне спасибі вам і всій українській армії за те, що даєте нам можливість працювати й жити в незалежній Україні.

Це вже третій конкурс на посаду голови правління акціонерного товариства «Національна суспільна телерадіокомпанія України» з моменту його створення. Перші два відбулися 2017-го та 2021 року. Відповідно до законодавства саме Наглядова рада як орган управління компанії обирає голову правління. Вибори відбуваються відповідно до Закону України «Про суспільні медіа України», Положення про обрання голови та членів правління АТ «НСТУ», яке нами розроблене, ухвалене й заздалегідь оприлюднене. Конкурс відбувається максимально відкрито, наскільки нам дозволяють нинішні умови воєнного стану.

Нагадаю, на конкурсний добір подалися 6 претендентів, 4 з них допущені до другого туру – заслуховування власних програм розвитку.

19 січня Суспільному виповнилося 8 років. Реформа Суспільного розпочалася задовго до створення компанії та, на мій погляд, поки що не завершилася. Бо якщо формально змінити 30 держустанов на одне акціонерне товариство можна за кілька років, то зміна державного мовлення на суспільне, зміна корпоративної культури, вочевидь, потребує більше часу.

Суспільне – акціонерне товариство, яке має корпоративне управління. Ми – акціонерне товариство з певними особливостями, яких немає в інших акціонерних товариствах. Зокрема, наша місія – не отримання прибутку, а захист свобод в Україні, надання суспільству достовірної та збалансованої інформації про Україну та світ, налагодження громадського діалогу задля зміцнення суспільної довіри, розвитку громадянської відповідальності, української мови та культури, особистості й українського народу.

Тому для нас при обранні голови правління надзвичайно важливі моральна доброчесність претендентів – високі етичні стандарти, громадський авторитет та відповідальність перед суспільством.

Також ми будемо враховувати:

1) досвід у медіаіндустрії – безпосередня робота у сфері медіа, що забезпечує глибоке розуміння специфіки індустрії;

2) керівні компетенції – управлінський досвід у компаніях із розвиненими практиками корпоративного управління та соціальної відповідальності;

3) стратегічне бачення – здатність прогнозувати виклики та можливості ринку, формулювати чітке бачення майбутнього відповідно до місії Суспільного;

4) фінансовий менеджмент – навички ефективного управління бюджетом та оптимального використання ресурсів;

5) комунікаційні здібності – вміння взаємодіяти із широким колом зацікавлених сторін, включно з громадськістю, урядовими структурами та міжнародними партнерами;

6) розуміння місії компанії – усвідомлення ролі Суспільного мовлення як незалежного медіа, що орієнтоване на захист свобод та інтереси суспільства;

7) лідерство в медіа – компетентність у сучасних суспільних і технологічних викликах, необхідних для сталого розвитку Суспільного».

Світлана Остапа оголосила про відкриття засідання.

На засіданні присутні 12 (дванадцять) із 16 членів Наглядової ради. Кворум наявний.

Світлана Остапа оголосила присутніх на засіданні та запрошених.

Світлана Остапа оголосила питання проєкту порядку денного:

1. Про обрання голови правління АТ «НСТУ».

ВИРІШИЛИ:

Затвердити порядок денний засідання Наглядової ради АТ «НСТУ».

Голосування:
За – 12 (Д. Ананьєв, К. Батенко, Н. Гарач, Є. Глібовицький, В. Козак, М. Кречетов, Л. Малазонія, В. Міський, С. Остапа, О. Павліченко, О. Романюк, Г. Титиш).
Проти – 0. Утрималися – 0.
Рішення прийнято.

Обговорення питань порядку денного

1. Про обрання голови правління АТ«НСТУ»

СЛУХАЛИ:

Світлану Остапу з інформацією, що відповідно до пункту 14 розділу IV Положення про Наглядову раду АТ «НСТУ» на кожному засіданні Наглядової ради встановлюється регламент розгляду питань порядку денного. До вашої уваги регламент сьогоднішнього засідання:

Для доповідей претендентам надається 20 хвилин, для питань претенденту членам Наглядової ради надається до 2 хвилин, для повторних виступів, запитань – до 1 хвилини. Слово для виступу надається головуючим на засіданні в порядку черговості (надходження заяв або підняття руки). Слово для повторного виступу в обговоренні питання порядку денного надається за умови відсутності охочих виступити вперше. Запрошені на засідання надають пояснення, відповідають на запитання лише після надання їм слова головуючим на засіданні. Присутні на засіданні зобов’язані: виконувати вказівки головуючого щодо додержання порядку денного під час засідання; не вчиняти будь-яких дій, що перешкоджають проведенню засідання, а саме: брати самовільно слово, не дотримуючись порядку виступів, перешкоджати виступу інших доповідачів (перебивати їх, у тому числі ремарками, вигуками, образами, запитаннями, звуковими пристроями, вставанням, телефонними розмовами тощо).

До засідання долучилися Олексій Харченко та Віктор Бобиренко. На засіданні присутні 14 (чотирнадцять) членів Наглядової ради. Кворум наявний.

Олександр Павліченко повідомив, що всі кандидати давали письмову згоду на обробку персональних даних, але, оскільки засідання Наглядової ради транслюється в прямому ефірі в соціальних мережах, кандидати мають дати згоду на оприлюднення інформації. О. Павліченко поінформував кандидатів, що члени Наглядової ради будуть ставити різні запитання, і якщо кандидат вважатиме запитання і свою відповідь на нього такими, що не підлягають оприлюдненню, то кандидат має право вимагати розгляду цього запитання в непублічному режимі. Якщо кандидати не висловлять заперечення про трансляцію їхніх виступів і відповідей на запитання, то за замовчуванням вважатиметься, що кандидати згодні з оприлюдненням їхніх виступів та відповідей на запитання.

Світлана Остапа нагадала, що відповідно до Положення про обрання голови та членів правління АТ «НСТУ» на другому етапі конкурсного відбору Наглядова рада заслуховує претендентів, надавши кожному з них 20 хвилин для презентації власної програми розвитку АТ «НСТУ». Після презентації кожного претендента члени Наглядової ради мають право поставити йому необмежену кількість запитань. Претенденти виступають відповідно до алфавітного порядку їхніх прізвищ.

Після заслуховування всіх претендентів Наглядова рада оголошує перерву в засіданні тривалістю до 1 години для обговорення членами Наглядової ради презентацій претендентів.

З огляду на воєнний стан та з метою дотримання безпекових заходів кожен учасник цього засідання був повідомлений про можливість долучитися до нього за допомогою засобів дистанційного зв’язку.

У разі повітряної тривоги буде оголошено про перерву в засіданні Наглядової ради та необхідність спуститись в укриття. Засідання та його трансляція будуть відновлені відразу після оголошення відбою повітряної тривоги.

До засідання долучилися Роман Горбань та Людмила Березовська. На засіданні присутні 16 (шістнадцять) членів Наглядової ради. Кворум наявний.

Світлана Остапа надала слово першому претенденту – Горковенку Володимиру Валентиновичу.

Володимир Горковенко подякував членам Наглядової ради, які проголосували за його програму під час першого етапу конкурсного добору, та розпочав виступ: «Ключові цілі програми розвитку АТ «НСТУ» це: підвищення довіри до Суспільного мовника через якісний, ексклюзивний та актуальний контент; залучення молодіжної аудиторії, яка є найбільш активною в цифровому середовищі; створення конкурентного та ексклюзивного продукту на рівні з комерційними медіа, посилення бренду «UA» як джерела достовірної інформації. Ключові тези програми: пріоритетне завдання – досягти частки 1,5% та увійти до десятки найкращих в аудиторії 18+. Планка максимум – це досягти 2%. Така можливість є, і це, власне, доведено, якщо аналізувати щорічні звіти НСТУ. Багато програм збирають досить непогані показники, тому, в принципі, це досить досяжна вершина.

Канал «Перший». Інформаційна складова у Суспільного досить сильна. Варто розвивати дискусійні програми, наприклад, з вересня цього року запустити велике підсумкове токшоу. Глядач скучив за такими великими шоу, де обговорюється підсумок тижня у великій студії. Це реально зробити, адже на Суспільному є і професійна команда, і вже є напрацювання, які можна реалізувати у великому шоу. Є потреба у створенні спеціальної лінійки програм для військовослужбовців, їхніх родин, проблем людей з важкими пораненнями та їх подальшою реабілітацією та інтеграцією в соціум. Також має бути і тема переселенців, людей, які втратили не лише житло, вони втратили все. Великі розмовні формати дають змогу оптимізувати ефірну сітку, розширити дискусійний майданчик та стати головною кнопкою країни, де підбивають підсумок тижня. У суспільстві є запит на програми-розслідування. За дослідженням НАЗК, майже 80% населення і 76% бізнесу вважають корупцію в Україні другою серед головних проблем. На першому місці – збройна агресія росії. Повноцінна програма розслідувань – це і є одним із важливих пріоритетів для реалізації заявленої місії Суспільного. Про світ бажано говорити через українців. Лише в Європі, за офіційними даними, перебуває понад 4,5 млн українців. Є необхідність створення мережі фрилансерів, які були б власкорами Суспільного. У сучасних умовах для комфортної, якісної та оперативної роботи не потрібно винаймати офіс, помешкання та купувати дорогу техніку. Потрібен лише телефон і гонорар для фрилансера.

Канал «Культура». Документальні проєкти вже реалізовуються на Суспільному. І чому б не спробувати знімати ще й кіно та серіали? Адже технічні й творчі можливості для цього є. На початковому етапі це може бути міжнародна копродукція. Як показує аналіз, для формування рейтингових показників каналу «Культура» в 2024 році важливими стали саме серіали національного виробництва. Дуже важливо продовжувати розвивати документалістику. Один із пріоритетів – це документування злочинів російської агресії та пропагування збереження культурної та національної ідентичності. Суспільне виконує місію щодо висвітлення важливих аспектів сучасної або історичної України, зокрема питання культурного, соціального контексту та спротиву окупаційним режимам. Необхідно створити блок новин про культуру і висвітлювати важливі культурні події країни.

Регіональне мовлення. Регіональна мережа – це унікальна платформа, яка просто приречена перетворитися на повноцінний регіональний канал з ексклюзивним місцевим контентом із залученням місцевих лідерів думок та перетворенням філій на дискусійні майданчики. Регіональних мовників, передбачених законом про суспільне мовлення України, фактично немає. Кожний новий етап реформування Суспільного призводив до скорочення штату, ефіру та посилення централізованого адміністрування процесів. Якщо колись регіональні філії мали по 12–16 годин мовлення, пізніше – приблизно 5, то тепер у деяких областях філії мають до 1 години власного продукту. Контент немає жодного відношення до регіонального мовлення, не враховує локальних особливостей аудиторії. Регіональна мережа з 22 каналів перетворилася на спортивний канал. Хоча б якесь мовлення є у Львові, Ужгороді та Києві, але контент немає жодного відношення до регіонального мовлення, не враховує локальних особливостей аудиторії. Пропонується створити єдиний регіональний телеканал на базі існуючих філій, де будуть транслюватися місцеві новини, токшоу, аналітика. Це дозволить враховувати особливості регіонів, залучати місцевих лідерів думок, забезпечити двосторонню комунікацію з громадами. Таким чином, Суспільний мовник буде присутній у кожній домівці та зможе підтримувати діалог на актуальну тему саме в цьому регіоні.

Платформа радіо. На сьогодні платформа є прикладом, як потрібно створювати якісний та конкурентоздатний продукт: чітке позиціювання, продумана програмна політика та якісний продукт. Робота з платформою радіо буде ґрунтуватися на принципі «не нашкодити». «Українське радіо» виконує свою місію та веде мовлення для окупованих і прифронтових територій. Інколи «Українське радіо» залишається чи не єдиним доступним джерелом інформації. На сьогодні радіоканал має 204 передавачі і майже 100% покриття.

Цифрові платформи. НСТУ дійсно має значний потенціал стати лідером інформаційного простору цифрових платформ. Варто посилити комунікаційну стратегію, залучення молодіжної аудиторії та адаптацію до сучасних форматів споживання інформації. Сайт Суспільного має стати основним джерелом і агрегатором новин про Україну як мінімум основними світовими мовами. Це важливо зі стратегічної точки зору в умовах боротьби з російською пропагандою.

Фінансова стабільність. Стале фінансування – це основа незалежності Суспільного мовника. У 2024 році бюджет АТ «НСТУ» становив трохи більше 2 млрд грн. Основне фінансування – це кошти з державного бюджету. Пропонується залучати додаткове фінансування, наприклад кошти місцевих бюджетів. Це було б додаткове джерело надходжень, актуальне в контексті створення регіонального каналу на базі регіональних філій Суспільного. Грантова підтримка – дуже добре, але світова кон’юнктура досить непередбачувана. Та й фінансування з держбюджету дуже залежить від політичного ландшафту. Тому вже тепер потрібно думати про диверсифікацію фінансових надходжень. Сайт Суспільного регулярно очолює рейтинги онлайн-медіа щодо дотримання професійних стандартів. Суспільне має бренд, репутацію та довіру. А чому б їх не капіталізувати?      Наприклад, запровадити систему платного доступу до контенту «Paywall» на сайті Суспільного. Спочатку варто спробувати частковий Paywall, коли відкривається лише кілька абзаців, а решта доступна тим, хто має платну підписку. Мова йде насамперед про ексклюзив або аналітику. З 2022 року обсяг реклами, телепродажу, повідомлень про спонсорів на Суспільному не може перевищувати 5% фактичного обсягу мовлення впродовж астрономічної доби. Якщо зросте аудиторія каналів Суспільного, то зросте зацікавленість рекламодавців і зросте вартість реклами. Тим більше у Суспільного є кілька переваг – це надійний бренд, якому довіряє аудиторія і для якого заробіток не є головною місією.

Реалізація запропонованих змін дозволить підвищити суспільну цінність бренду «UA», розширить охоплення та зміцнить довіру до Суспільного. Суспільне мовлення має всі передумови для лідерства на медіаринку: має інституційну незалежність, суспільну місію, професійний штат».

Світлана Остапа поінформувала, що АТ «НСТУ» – це близько 3 800 працівників, половина з яких працюють у регіональних дирекціях. Коли у 2017 році ухвалювався Закон України «Про Суспільне телебачення і радіомовлення України», однією з ідей було закриття обласних державних телерадіокомпаній. Але парламентарі тоді вирішили їх реформувати у складі Суспільного мовлення. З 2017 року після створення Суспільного неодноразово представники влади особисто їй говорили про закриття філій Суспільного, бо неможливо виміряти їх рейтинги. Але менеджмент компанії та Наглядова рада переконували, що наявність філій – це одна з переваг Суспільного. Пан Горковенко у своїй програмі висловився за розвиток регіонального мовлення. Як бачить пан Горковенко філії Суспільного через 4 роки, і які завдання вони мають виконувати?

Володимир Горковенко відповів, що регіональні філії мають залишатися регіональними філіями, які виробляють достатньо контенту у своєму слоті в повноцінному регіональному каналі. Кожна філія відрізняється. Наприклад, Харківська філія виконує функцію корпункту через об’єктивні причини, в Херсоні ще гірша проблема. Сподіваюся, що через 4 роки в лінійці Суспільного буде регіональний канал. Повноцінний регіональний канал з регіональним продуктом.

Вадим Міський відмітив, що подана на конкурс програма пана Горковенка є цікавою, видно, що писав її він сам. У програмі відзначено успіх каналів Українського радіо, і його справді важко не помітити. Зокрема, кандидат зазначив, на відміну від усіх інших кандидатів, що Українське радіо нещодавно запустило два онлайн-канали у мобільному застосунку suspilne.radio стріми «Класика» та «Казки». Також у програмі є актуальні ідеї: наприклад, пропозиція запуску лінійки програм для воїнів ЗСУ, їхніх родин, проблем людей з важкими пораненнями. Насправді цим темам Суспільний мовник приділяє багато уваги, але зміцнити позиціонування й промоцію такого контенту справді можна. Разом з тим, у програмі є зауваження, що на Суспільному мовленні начебто немає журналістських розслідувань. Насправді, вони є: за останні роки були дуже гучні приклади власних розслідувань Суспільного мовлення, зокрема «Буча. Розстріл на Києво-Мироцькій», у якому журналісти ідентифікували російських військових, причетних до розстрілу 3 волонтерів у Бучі в березні 2022 року. А також «Гаспада афіцери: Наглядачі Херсонської катівні», де вирахували росіян, які катували жителів під час окупації Херсона. Це доволі резонансні журналістські матеріали. В. Міський поцікавився, чого саме бракує пану Горковенку в розслідуваннях Суспільного, і як він бачить розвиток цього напряму?

Володимир Горковенко відповів, що на Суспільному дійсно є розслідування, які стосуються злочинів російської федерації, але немає розслідувань, які стосуються боротьби з корупцією. За дослідженням, більша частина населення вважають корупцію в Україні другою серед головних проблем. Так, на Суспільному є відповідний департамент, який займається розслідуваннями, але він в основному сконцентрований на злочинах російської федерації.

Вадим Міський поінформував, що проєкти антикорупційних розслідувань в ефірі Суспільного також є – це «Схеми» та «Слідство. Інфо», які виробляють незалежні команди журналістів-розслідувачів.

Олексій Харченко зауважив, що в програмі в розділі «Очікувані результати через 4 роки» зазначено таке: «Зростання аудиторії та показників телевізійної платформи. Завдання у 2027 році вийти на показник shr 1,5% для аудиторії 18–54 (50+)», хоча зараз ця частка становить 2,9%. Також зазначено: «Стратегічне завдання – закріплення каналу «UA: Культура» у 20 найкращих телеканалів за часткою телевізійної аудиторії», а зараз цей канал входить у 19 найкращих. Вказано «виведення сайту Суспільного до 15 найпопулярніших онлайн-ресурсів», хоча зараз він входить до 16 найпопулярніших. У програмі зазначені показники менші, ніж є на сьогодні.

Володимир Горковенко відповів, що «це дивлячись, якими дослідженнями оперувати. Різні дослідження показують різні цифри».

Олександр Павліченко відмітив, що місія Суспільного мовлення – захищати свободи в Україні. Коли ця місія формулювалася спершу, то звучала так: «Захищати свободу в Україні», але зараз вона у формулі «Захищати свободи в Україні». Як пан Горковенко бачить різницю між цими двома версіями і чому саме захист свобод, а не однієї свободи є ключовим? Чи вбачає пан Горковенко роботу в контексті перехідного правосуддя, де може включитися Суспільний мовник з урахуванням наслідків широкомасштабного і неширокомасштабного вторгнення в разі повернення тимчасово окупованих територій і, на сьогодні, роботи з частинами населення, які перебувають як на окупованих територіях, так і поза межами України, в інших країнах?

Володимир Горковенко відповів, що йому важко відповісти на друге запитання бо він не розуміє, що означає «перехідне правосуддя»: або воно є, або його немає. Щодо свобод, то в програмі зазначено, що ми живемо в умовах воєнного стану, коли є обмеження свобод. Будь-яка влада звикає до того, що щось обмежено, і, щоб не було спокуси залишити ці обмеження, на регулюванні свобод потрібно буде сконцентрувати увагу, щоб повертати владу на «грішну землю» і нагадувати, що Конституція діє не так, як влада хоче, а діє так, як має діяти. Коли закінчиться воєнний стан, це означатиме, що мають починати працювати норми Конституції, які гарантують права та свободи.

Оксана Романюк зауважила, що пан Горковенко пропонує запровадити Paywall на сайті Суспільного, але базовий принцип Суспільного мовлення – це безперешкодний доступ до якісної інформації, що є надзвичайно важливим зараз, в умовах війни. Як пан Горковенко планує поєднувати запровадження Paywall із гарантуванням доступу до інформації вразливих категорій населення, які точно не матимуть можливості за нього платити?

Володимир Горковенко відповів, що запровадження Paywall жодним чином не суперечить статті 14 закону, що передбачає передплату. Мова не йде про передплату на радіо, на телебачення та ефірне мовлення, мова йде про вузький сегмент, який стосується сайту. Для вразливих категорій населення можна зробити пільгову передплату, наприклад за 1 гривню. Це гнучкий механізм і його варто пробувати.

Галина Титиш зауважила, що вона зрозуміла, що пан Горковенко в питанні запровадження передплати не бачить суперечностей з місією Суспільного мовлення. Платники податків уже заплатили за доступ до контенту Суспільного мовлення і мають право отримувати якісний контент, який задовольняє їхні потреби, у тому числі освітню потребу. У програмі пана Горковенка не згадується освітній контент. Галина Титиш поцікавилася, як пан Горковенко бачить розвиток освітнього контенту на Суспільному мовленні.

Володимир Горковенко відповів, що сама місія Суспільного мовлення – нести освітню місію. Він не думає, що буде проблема з урахуванням цієї опції.

Світлана Остапа подякувала Володимиру Горковенку за презентацію та відповіді на запитання і надала слово другому претенденту – Ткаченку Олександру Владиславовичу.

Олександр Ткаченко поінформував, що цінності та місія Суспільного мовника для нього не просто концепт, а справжній поклик, та розпочав виступ: «Як журналіст і керівник медіаорганізації ще після Помаранчевої революції долучався до створення законів щодо Суспільного. Після Революції Гідності ці напрацювання вдалося використати. З того часу в роботі Суспільного відбулися кардинальні зміни: організаційні і змістовні. Головне, що у Суспільного затвердився статус як незалежного джерела інформації, це заслуга колективу і Наглядової ради. Роль Суспільного як орієнтира для українських медіа є надзвичайно важливою, особливо в умовах повномасштабної війни, коли ми боремося за свободи і демократії. Створення якісного суспільно значущого контенту з широким охопленням мовника для кожного – це надзвичайно великий виклик для Суспільного на нинішньому етапі. Тому я готовий долучитися до цієї роботи, використовуючи свій багаторічний досвід медіаменеджера і продюсера численних проєктів. Що потрібно зробити, аби гарантувати справжню незалежність мовника? Суспільне сьогодні має законодавчі, частково фінансові передумови для реалізації такої місії, але контент в молодіжних організаціях завжди був і залишається основним. Йдеться про створення достовірного, суспільно важливого, інклюзивного, водночас цікавого продукту. Його популярність не повинна суперечити високій якості.

Не менш важливо забезпечити прозорі процедури звітності, впровадити обрахунок собівартості контенту, що є правилом для всіх публічних мовників у Європі. Серед інших завдань – мовлення на тимчасово окупованих територіях, інформаційна підтримка українців за кордоном, розвиток інклюзивності, робота з ветеранами, освітні формати та новаторські проєкти, які не можуть реалізовувати комерційні засоби масової інформації. І, безперечно, законодавчі ініціативи, які варто ініціювати, у тому числі і для засобів масової інформації, і для Суспільного, можна використовувати, у тому числі, законодавчі роботи, для того щоб, так би мовити, рухатися вперед у цьому напрямку.

Основні пріоритети щодо Суспільного мовника. Це, в першу чергу, аудиторія (зростання і залучення аудиторії), контент (якісний контент, який можна робити в різних жанрах і для різних цільових аудиторій, у тому числі як інформаційно-публічному, так і розважальному сегментах). Цифрова трансформація, досвід, який є в роботі щодо створення нових платформ на «Плюсах» і декількох міжнародних стартапів, сформував значний рівень експертизи в цьому питанні.

Безперечно, дуже важливо мати диверсифікацію доходів. Це не тільки державне бюджетне фінансування, це можливість залучення не тільки грантів, але й збільшення можливостей комерційних, так би мовити, доходів. Особливо це актуально на час війни і через те, що Суспільне отримує сьогодні лише третину тих коштів, які передбачені законом.

Оптимізація розвитку команди, інклюзивність та залучення ветеранів – це операційна ефективність. Потрібно трансформувати певною мірою операційну систему Суспільного. Регіональний розвиток має бути, безперечно, посилений, тому що мовлення спорту на регіональних каналах – це дискусійне питання.

Ну і, безперечно, зовнішня співпраця – це гранти та репутація. Це залучення міжнародних партнерів, в тому числі ця співпраця може бути набагато більш злагодженою та ефективною.

Можливості для Суспільного. Це диверсифікація доходів, зміна законодавчої бази, створення суспільно значущого популярного контенту, посилення новинного контенту, визначення місця каналів на загальній ТВ-мапі і підвищення синергії платформ, які є у Суспільного, розвиток диджитал-платформ та нішового сегментованого і тематичного телебачення, створення зіркової команди для різних платформ, міжнародне партнерство, впровадження кращих зразків корпоративного управління.

На сьогоднішній момент всі 3 канали, які є у Суспільного, за аудиторією за минулий рік менші, ніж аудиторія нішового каналу «Бігуді». Безперечно, довіра надзвичайно важлива. Але в жодного європейського публічного мовника немає таких рейтингів, які на сьогоднішні, на жаль, є у Суспільного. Є розуміння передісторії, є розуміння, як це було і наскільки все стало набагато більш ефективним в останні роки, коли, власне, був прийнятий закон про Суспільне. Але забувати про це ми теж не маємо права.

Суспільне радіо – це дійсно елемент сили. Тут є досягнення, у тому числі в тому, що є «Українське радіо» з хорошими рейтингами, трансформований «Промінь», «Радіо «Культура» – шикарне. Але хоча б посилити позицію, щоб входити в топ‑5 радіоканалів, варто. І окремо варто провести дискусію щодо відновлення повноцінного мовлення на середніх частотах. Це надзвичайно важливо, оскільки є території, тимчасово окуповані.

У диджиталі варто звернути увагу, що вся аудиторія просумована автоматично. І варто пам’ятати, що реальний обсяг унікальної аудиторії може бути суттєво меншим. Тобто це багато каналів, які, в принципі, сумуються з точки зору результату. Це загальна частка аудиторії, більше ніж 175 каналів на самих великих диджитал-платформах. База надзвичайно велика, у тому числі і для монетизації, але доходів у нас там на цілих три десятих мільйона.

Радіо розвивається і забезпечило майже половину доходів минулого року – всіх доходів, які мало Суспільне. Безперечно, ті речі, які були зроблені Суспільним за останні роки, не можна не відзначити. Це і збереження такого інструменту, як місія, мета, цінності, структурна незалежність, незаангажованість. Команда обрала роботу в межах суворих журналістських стандартів, і, дійсно, Суспільному довіряють. Той факт, що інформація Суспільного цитується, вона є достовірною – це надзвичайно велика заслуга. Дійсно, сформовано колектив, у якому цінуються пошуки, свобода вираження, відбулося розширення цифрових платформ, підсилення напряму публіцистики і документалістики і, безперечно, надзвичайна велика адвокація, у тому числі і завдяки членам Наглядової ради, дозволила поширити співпрацю з міжнародними партнерами. Це макрорівень, це не конкретні пропозиції, це загальне усвідомлення того, що контент є основою, а не окремі платформи, і це перший етап трансформації.

Перепозиціонування потрібно до уточнення основних активів, гармонізація сіток мовлення, глибокий апгрейд сайту, «Перший» має бути першим, новини Суспільного мають бути першими у своїх сегментах, це має бути результатом комплексних заходів, в контентній політиці – мультиплатформність, посилення якості, популярності і досягнення синергії контенту, що виробляється на різних платформах, співпраця з національними ОТТ-гравцями для ефективної категоризації контенту, це створення окремої категорії на кожній платформі, створення фаст-каналів, створення власної ОТТ-платформи в майбутньому, безперечно, модернізація, поширення, для початку, власного застосунку для ТБ та персональних смарт-пристроїв (це важливо, оскільки в екосистемі Суспільного цей елемент випадає) і використання, безперечно, ширших можливостей співпраці з публічними мовниками Європи.

Які кроки пропонуються з точки зору конкретних спроможностей для телебачення? Це створення окремого новинного каналу, це розвиток емоційного аспекту подачі інформації, що не порушує журналістських стандартів, перетворювати «Перший канал» на канал загального інтересу, додавати розважальні формати, залучати відомих ведучих. Не просто створити окремий спортивний канал та поглинути частоти регіонів – важливо інтегрувати спорт у загальний бренд.

Канал «Культура» має позбутися невластивого йому позиціонування контенту – старі віддубльовані українською жіночі мелодрами в ранніх таймслотах, а програмувати дитячий контент та підлітковий контент для залучення молодої цільової аудиторії. І активне використання контенту, який можливий через співпрацю з EBU.

Сайт має стати центром диджитальної екосистеми Суспільного, на нього мають вести всі диджитальні представництва, які є в компанії, створення великого зручного додатку для SmartTB, ставка на YouTube як платформу, що надає найбільші можливості для монетизації та нарощування додаткової аудиторії для радіо. Telegram-канали – це задоволення на сьогоднішній момент найбільше для інформаційних потреб українців. Суспільне має з цим рахуватися і посилити свій вплив в цій мережі.

Всі інші соцмережі не пріоритетні, але важливі як проморесурс і база для дослідження аудиторії та взаємодії. Концентрувати ресурс та зусилля на 2–3 акаунтах в усіх на пріоритетних соцмережах з метою наблизити власні флагманські канали до лідерів конкурентів.

Радіо. Найуспішніший актив на сьогодні – це створення «біблії брендів» для кожної радіостанції, поступове стирання між традиційним радіо та диджиталом. Важливо, щоб кожен бренд спирався на 2–3 особистості. Створення музичної премії для «Радіо «Промінь» – це може бути хорошою подією, навколо якої розвивати різні активності.

Створення окремого підрозділу, який би відповідав за BTL-активність, інформ-партнерство, резонансні події, концерти, вистави, фестивалі тощо. І, звичайно, інтенсифікувати діяльність такого надзвичайно цікавого, важливого активу, як звукозаписуючий напрям.

Суспільне має підтримувати українську ідентичність і піклуватися про потреби регіональних спільнот. Структура контентної політики, де є окремо національний контент, власне «Суспільне Новини», «Перший» канал, «Культура», дитячі програми, спорт, радіо, суспільно значущий контент, який, до речі, може бути і повинен бути популярним. Регіональний контент – це мережа Telegram-каналів, локальні новини, регіональне ТБ-мовлення – має бути присутнім не лише в вигляді сюжетів, але й відповідати очікуванням споживачів контенту в регіонах. І диджитал та глобальний контент – новини, розслідування, культурний контент, соціальні ролики.

Бачення фінансової незалежності – це важливий аспект. Ми можемо планувати будь-що, не розуміючи, яким чином, на що ми спираємось, тому пропонується збільшення власних доходів через, в тому числі, зміни до законодавства хоча б до 10% по відношенню до державного фінансування, тому що нинішні 2% – не «ок».

Ефективне управління майном, наприклад будівля «Олівець», який є, може бути переданий, і гроші можуть витрачатися для Інституту національної пам’яті та заповідника «Бабин Яр». І завдяки співпраці з міжнародним партнером можна було вирішити питання і трансформувати його в великий виробничий майданчик. Добитися бюджетного фінансування, не третини, як зараз, а хоча б до половини того, що передбачено законом, модернізації технічної бази; в пріоритеті витрат має бути завжди контент – в медійних компаніях це зазвичай 50–60%, тому в пріоритеті таланти та контент, який має цінувати міцну базу для розвитку у вигляді мультипоказної бібліотеки. Запровадження ефективних метрик сучасного обліку власного і закупного продукту: неможливо ефективно міняти те, що неміряно. І робота, безперечно, з міжнародними партнерами, хоча б на тому рівні, який є на сьогоднішній момент.

Маркетингові моменти важливі, тому що, в принципі, не завжди приділяється суттєва увага, але залучення молодої аудиторії може забезпечити масовість комунікацій для просування брендів Суспільного. Співпраця з ОТТ‑платформами, синергія між ТБ, радіохабами і диджиталом, чітке сегментування аудиторій для кожного каналу, пошук аудиторій, не охоплених національними медіа (такі існують), ставка на формування облич і збільшення подієвої активності.

Не можна не сказати про посилення соціальної місії, цінності, візії та мети. Ми говоримо зараз не тільки про єдність, але і про спільність. Компанія повинна охоплювати українців і на ТОТ, і в Європі. Реалізувати потрібну програму на соціальну справедливість через створення відповідного контенту (розслідування, серіали), постійна комунікація з аудиторією, культурні акції, українські воїни, ветерани опори та гордість для українців, гендерна рівність, особливо в країні, де чоловіки та жінки працюють на перемогу у війні, інклюзивність та безбар’єрність. Збільшити видимість соціальних ініціатив та долучати громади до їхньої реалізації. Проєкти Суспільного повинні чітко та однозначно асоціюватися з ним самим.

Основні КПІ. Справедливість. Це, власне, про справедливість для співробітників і про таланти. Суспільне гарний етап для розвитку молодих профі. Провадження тендерної політики на виробництво незалежними продакшенами, внутрішня селекція та розвиток зіркових особистостей, які можуть і повинні бути магнітами для різних аудиторій. Активне залучення відомих професіоналів, які можуть не лише створювати, але й навчати. Програма залучення ветеранів та ветеранок. Винагорода на Суспільному має відповідати середньому ринковому рівню. І навчання та розвиток.

Операційна структура. Пропонується створення окремого СOО-офісу – операційного офісу як ключової одиниці управління процесами та ресурсами в організації. Це виглядає в матриці повноважень як створення окремої посади члена управління з операційних процесів та технологій.

Стейкголдери. Це Наглядова рада, це стратегічні сесії, залучення членів до розробки та затвердження ключових елементів реалізації стратегії, надання звітів. Мета – стратегічний нагляд та підтримка узгодження пріоритетів, контролю ефективності та експертизи. Більше активних залучень органів, діяльність кампаній справедливо потребує запровадження винагороди. Стейкголдери для Суспільного: і Держкомтелерадіо, і міністерство, і профільні комітети, і Верховна Рада, і Національна рада, і громадські організації. З державою і з громадськими організаціями варто співпрацювати, якщо є такі можливості, які можуть призвести до успіху Суспільного. Міжнародні партнери – це форма взаємодії: зустрічі, організація спільних заходів і спільний продукт.

KPI (ключові показники ефективності). Запуск новинного каналу на частотах регіонів з вагомими регіональними блоками. Перше місце сайту серед Білого списку на YouTube, канал в топ‑10 сегменту, Telegram-канали – 1,5 мільйона, нарощення загальної частки всіх каналів до 5% протягом 2 років, потрапляння одного з каналів у топ‑5 до 2029 року, створення власного смарт-інструменту для дистрибуції OTT чи плеєр, застосунок, дві станції в топ-5, сторінки в стримінгах в топ-3 сегментів за прослуховуваннями, музична премія. Контентна політика – 5–10 тайтлів щороку з точки зору знакових подій, це: театральні прем’єри, кіно, концерти, документальні проєкти, журналістське розслідування – 51, дитячий контент українського виробництва – 5–7 тайтлів, щоденний регіональний ТБ-ефір на новинному каналі – 2 години. Фінансування з боку держави – 50% від законодавчо встановленого. Комерційна діяльність – збільшення доходів в 10 разів, міжнародна підтримка – 150–200 мільйонів.

Впізнаваність бренду – 58%, ріст – 20%, впізнаваність ведучих – хоча б одна особистість має бути в топ-10 за результатами бренд-трекінгу. “Медіа, якому довіряють” – у топ-3. На сьогодні Суспільному довіряють 31%».

Світлана Остапа поінформувала, що АТ «НСТУ» – це близько 3800 працівників, половина з яких працюють у філіях. Коли у 2014 році ухвалювався Закон України «Про Суспільне телебачення і радіомовлення України», однією з ідей було закриття обласних державних телерадіокомпаній. Але парламентарі тоді вирішили їх реформувати у складі Суспільного мовлення. З 2017 року після створення Суспільного неодноразово представники влади: і попередньої, і теперішньої – особисто їй говорили про необхідність закриття філій Суспільного, бо неможливо виміряти їхні рейтинги. Натомість представники Суспільного говорили, що наявність регіональних філій – це одна з його переваг. Майже всі претенденти у своїх програмах висловилися за розвиток регіонального мовлення, пан Ткаченко в тому числі. Як пан Ткаченко бачить регіональні філії через 4 роки, які завдання вони мають виконувати?

Олександр Ткаченко відповів, що те, що було зроблено під час війни, – організація запасного хабу і перетворення регіональних станцій фактично в хаби за укрупненням – це організаційно досить правильний хід, тому що, дійсно, існування великої мережі ОДТРК з великою кількістю людей і мінімальним ефіром – це не зовсім ефективний спосіб. Але тим не менше регіональне мовлення на загальнонаціональному каналі новин з включеннями хоча б по 2 години з регіонів – це оптимальний варіант залучення регіональних можливостей. Крім того, завжди не варто забувати, що в регіонах вирує своє творче життя. Вони виготовляють свій контент, який може бути показаний, в тому числі, і на загальнонаціональному рівні.

Вадим Міський відмітив, що запропонована паном Ткаченком програма доволі багата на цікаві ідеї. Деякі з них менеджмент компанії пробував втілити, були проведені переговори з Інститутом національної пам’яті щодо того, щоб передати їм будівлю «Олівець». На цю ідею не пристали, бо такий актив дуже дорого утримувати: це кошти більші, ніж річний бюджет установи. Коли вони побачили цю цифру – скільки їм доведеться платити – вони не розглядали таке рішення як серйозний варіант. Але є інші ідеї, які ще не пробували, – наприклад, нова пропозиція щодо зміни моделі фінансування компанії. Вадим Міський зауважив, що як секретар Наглядової ради він уже багато років це питання тримає на контролі, глибоко занурений у процес розробок та обговорень щодо нової моделі фінансування. Тому що це не питання лише фінансового директора чи бухгалтера, це одна з опор незалежності для Суспільного мовлення – мати стабільне та прогнозоване фінансування, яке дозволяє планувати розвиток компанії. У програмі пан Ткаченко пропонує спрямувати для фінансування Суспільного мовлення один з акцизних зборів. Вочевидь, мова йде про новий акциз на продаж солодких напоїв. Якраз такий законопроєкт зареєстрований у Верховній Раді України, і висить там уже 2 роки. Можливо, його все-таки приймуть. Він нагадав, що у 2018–2019 роках мовник висував власну пропозицію щодо моделі фінансування – спрямувати на фінансування Суспільного мовлення один із рентних платежів, ренту за користування радіочастотним ресурсом. Це джерело надходжень до держбюджету існує багато років, має сталу базу платників, є історичні дані про обсяги надходжень. І можна розуміти, хто ці платники, скільки вони щороку платять і які прогнозовані надходження може отримати компанія. Новий акциз, запропонований у програмі, ще ніхто ніколи не платив. І навіть парламент за нього поки що не проголосував. Це лише ідея, чи вона підкріплена якимись розрахунками? Скільки коштів пан Ткаченко хотів би залучити від такого нового акцизу, який пропонує спрямувати на потреби Суспільного мовлення?

Олександр Ткаченко відповів щодо будівлі «Олівець»: «в Інституту національної пам’яті є зобов’язання створити архів на базі документів СБУ, на які передбачені були в бюджеті ще до війни 600 мільйонів гривень, і власне утримання. Це норма закону, в тому числі, для створення такого архіву. Обговорення можливості передачі цієї будівлі були не тільки з Інститутом, але і з прем’єром, і з іншими урядовцями. У нас було розуміння, яким чином можна було б поєднати бюджети і зусилля не тільки Інституту нацпам’яті для цього архіву, власне, але й музею, вірніше, заповідника «Бабин Яр», який безпритульний. Було багато розмов, що там можна зробити (який музей). Є така можливість, у тому числі за рахунок залучення міжнародних коштів».

Щодо акцизів та інших речей пан Ткаченко нагадав, що «вдалося свого часу під час пандемії разом, спільно з депутатами, «пробити» історію щодо зменшення податкового тягаря (ПДВ) для креативних індустрій до 7%. Члени Наглядової ради мають розуміти, наскільки складна історія зменшення податків, але тим не менше аргументуючи, пояснюючи, яким чином можна не тільки не вбити креативні індустрії під час пандемії, але й добитися збільшення доходів, вдалося це зробити. Тому я думаю, що ті розмови, які ми вели з колегами-депутатами як щодо акцизу на солодкі напої, так і щодо інших акцизів, тому і вдалося свого часу добитися відсотка від азартних ігор для спорту, для культури і так далі. Тобто можливості щодо залучення таких зборів, таких специфічних товарів для потреб Суспільного, я переконаний, існують. Зрозуміло, що під час війни важко говорити про те, щоб держава збільшила фінансування Суспільного до межі, яка передбачена законом, але шукати альтернативні креативні варіанти і добиватися цього цілком можливо».

Євген Глібовицький зауважив, що пан Ткаченко у своїй програмі зазначає про міжнародну підтримку Суспільного. Ця міжнародна підтримка, про яку зазначає пан Ткаченко, звідки вона візьметься? Якими зусиллями або аргументами пана Ткаченка вона буде забезпечена? Чому пан Ткаченко, коли був міністром культури, не забезпечив таку міжнародну підтримку Українському культурному фонду, коли в бюджеті не стало грошей на його діяльність?

Олександр Ткаченко відповів, що, по-перше, під час війни було забезпечено кільканадцять мільйонів доларів допомоги для підтримки української спадщини і інших закладів культури. Щодо історії з УКФ в пана Ткаченка був конфлікт з наглядовою радою цього УКФ, тому що туди якимось чином потрапили досить дивні люди, і збільшення доходів саме УКФ було під час пандемії, тому що було збільшено на 1 мільярд їм фінансування для надання грантів. Тому про яке зменшення мова йде, Олександр Ткаченко не знає. Воно було, але потім його виправили.

Щодо міжнародної підтримки пан Ткаченко відповів, що в нього є досвід і він бачить, що в Суспільного надзвичайно великий і гарний досвід. І він розмовляв, у тому числі, з кількома послами, які надавали і надають всіляку підтримку Суспільному в цьому питанні. Пан Ткаченко сподівається, що зміни своїх підходів у них із цього приводу не плануються.

Євген Глібовицький уточнив, що пан Ткаченко хоче сказати, що його лідерство стане передумовою для підвищення міжнародної підтримки Суспільного мовлення порівняно з тою, яка є зараз?

Олександр Ткаченко заперечив, що ні, він, по-перше, висловився про збереження такої підтримки, яка є зараз. Безперечно, що він без Наглядової ради сам цього не зробить.

Євген Глібовицький зауважив, що тоді виникає питання щодо того, що пан Ткаченко пропонує зміну часток фінансування бюджету Суспільного, але при цьому не пояснює джерел, звідки це візьметься.

Олександр Ткаченко відповів, що, по-перше, зміна часток стосується комерційних можливостей і отримання доходів від акцизів та інших, так би мовити, непрофільних активів, на які він може вплинути. По-друге, стосовно доходів комерційних, це абсолютно реально і можливо, особливо під час воєнного стану. Тому перерозподіл якраз не в межах міжнародних грантів, а в межах додаткових можливостей отримання доходів.

Євген Глібовицький уточнив, чи виходить так, що міжнародні гранти пан Ткаченко не враховує як основний спосіб підвищення доходів?

Олександр Ткаченко відповів, що ні. Там 150–200 мільйонів, наскільки він пам’ятає.

Євген Глібовицький попросив пояснити, як пан Ткаченко впливає на акцизи.

Олександр Ткаченко пояснив, що, наскільки він пам’ятає, це промотування, лобіювання можливостей для того, щоб спільно з депутатами, Наглядовою радою це зробити і добитися цих змін.

Євген Глібовицький запитав, чи виходить так, що пан Ткаченко у свою програму вкладає припущення, що Наглядова рада разом з ним буде щось робити?

Олександр Ткаченко відповів, що він у цьому переконаний.

Євген Глібовицький зауважив, що, іншими словами, пан Ткаченко в програмі пропонує рішення, де він не впевнений, чи треті сторони, які залучені в цей процес, будуть щось робити, але тим не менше він це пропонує.

Олександр Ткаченко відповів, що, якщо Наглядова рада буде проти, щоб збільшити доходи Суспільному, то, на його думку, це буде досягненням для Наглядової ради, яка таке може сказати. По-друге, спільна робота з депутатами, з урядом та іншими стейкголдерами дозволяє йому на це сподіватися.

Світлана Остапа зауважила, що Наглядова рада, звичайно, не проти, і у 2019 році було зареєстровано навіть законопроєкт щодо змін до профільного закону. Пан Ткаченко тоді був головою комітету, і комітет його тоді підтримав, але в зал досі він не винесений. Євген Глібовицький мав на увазі те, що Наглядова рада не проти, але це не від неї просто залежить.

Галина Титиш подякувала пану Ткаченку за програму розвитку, у якій справді можна багато чого цікавого побачити, вона ґрунтовна і продумана. Г. Титиш запитала, як пан Ткаченко бачить розвиток освітнього контенту, освітнього мовлення на Суспільному. Тому що одне із завдань Суспільного – це, у тому числі, задовольняти й освітні потреби українців. У своїй програмі пан Ткаченко кілька разів згадує, що Суспільне має перетворитися на «осередок справедливості». І, наприклад, усвідомлення цієї ролі, як «осередку справедливості», є важливим, у тому числі і для корпоративної культури. Г. Титиш попросила пояснити, що пан Ткаченко мав на увазі, яким чином Суспільне має стати «осередком справедливості»?

Олександр Ткаченко відповів, що навчання – одне з ключових гасел чи ідей, що закладені в компанії, якої ми всі стрімко намагаємося досягти, як горизонт BBC. Тому і навчальні програми, і елементи, які навчають від діточок до старших поколінь, мають бути закладені як елементи важливого, так би мовити, дискурсу в контент, який виробляє Суспільне. Осередок справедливості для пана Ткаченка – це, особливо під час війни, коли нема куди бігти, чи втрата якоїсь надії добитися справедливості, чи через рішення судів, чи через якісь свавілля державних органів. Має бути місце, де цю справедливості принаймні можна показати, адвокувати і добитися, – новини, програми розслідувань, публіцистка.

Галина Титиш зауважила, що пан Ткаченко у своїй програмі пише про вдосконалення фонду оплати праці, пише про пріоритет людей, таланти, контент. Усе логічно і зрозуміло. Далі в програмі йде такий пункт: «розвиток тих талантів, що підтверджують свій професійний рівень співвідношенням суспільного резонансу, витрат на створення та стабільністю реалізації планів. Винагорода має бути справедлива». Як розуміти цей фрагмент про зв’язок з винагородою і суспільним резонансом?

Олександр Ткаченко пояснив, що тут є 2 аспекти. По-перше, таланти мають бути оплачені згідно з дослідженнями медіани зарплати, яка існує на ринку. І такі дослідження проводяться, за ними можна визначити мету, куди варто, так би мовити, цілитися. Це перше. Друге – таланти, безперечно, великі, мають отримувати справедливу винагороду. Тому тут нема нічого дивного з точки зору залучення яскравих особистостей для того, щоб піднімати бренд Суспільного, збільшувати його охоплення. Суспільний резонанс – мається на увазі, що якщо програми мають великий суспільний резонанс, я завжди підкреслюю важливість створення не просто популярного контенту, а суспільно значущого контенту, тому що це місія Суспільного.

Оксана Романюк поінформувала, що відомо і, власне, сам пан Ткаченко публічно казав про те, що він стояв біля витоків створення Єдиного марафону під час його перебування на посаді міністра. І були також заяви від журналістів про те, що пан Ткаченко особисто втручався, наприклад, у добір гостей марафону і так далі. Оксана Романюк попросила, по-перше, прокоментувати ці заяви, а по-друге, розповісти, як, перебуваючи на посаді міністра, пан Ткаченко особисто був долучений до формування інформаційної політики держави. Яким чином він гарантував об’єктивність і баланс у марафоні? І яким чином пан Ткаченко планує гарантувати незалежність редакційної політики Суспільного, враховуючи його досвід з марафоном?

Олександр Ткаченко відповів, що хотів би нагадати, що марафон був створений, як йому здається, на третій чи четвертий день після початку повномасштабної війни. І це було без жодних указів – ні РНБО, ні наказів міністерства. Це було обговорення шести на той момент, наскільки він пам’ятає, керівників різних медіа, включно із Суспільним, про необхідність створення такого марафону. Потреба була з логістичної точки зору дуже зрозуміла, тому що мовити під час такого повномасштабного вторгнення потрібно 24/7. Потужності в однієї медіагрупи добитися повноцінного, якісного мовлення 24/7 в тих умовах, коли ще не зрозуміло, звідки вести це мовлення, були обмежені. Тому канали об’єдналися з точки зору ротації: десь по 6 годин кожен мав свій слот. Були залучені найбільш популярні канали в країні. Стосовно дискусії з журналістами, то він періодично дійсно мав розмову з редакторами в Zoom, вони зустрічалися окремо в міністерстві й обговорювали не стільки гостей, скільки напрями й акценти того, на що варто звернути увагу. І в розмовах з представниками Суспільного він завжди знаходив консенсус.

Олексій Харченко зауважив, що в програмі при розкритті свого бачення розподілу повноважень між членами правління пан Ткаченко кілька разів звертав увагу на операційний офіс. О. Харченко попросив пояснити, чи йде мова про зміну організаційної структури компанії взагалі, і поцікавився, яка тоді роль буде саме цього офісу. Адже затверджує організаційну структуру саме Наглядова рада. Наразі чинні і будуть продовжуватися контракти кількох членів правління. У деяких ще контракт на 2 роки, у когось трохи раніше завершується. Як пан Ткаченко бачить взаємодію з ними, враховуючи, що знов-таки звільнення членів правління достроково відбувається теж за згодою Наглядової ради? Чи розглядає пан Ткаченко свої кандидатури, щоб їх потенційно залучити у свою команду? Чи має пан Ткаченко інше уявлення, бачення про те, яким чином буде формуватися правління?

Олександр Ткаченко відповів, що зараз в правління входить шестеро людей, якщо не рахувати голову, тільки там існує позиція члена правління суспільно значущого контенту та співпраці з міжнародними організаціями. Суспільне – це 3,8 тис. людей, надзвичайно велика компанія. Без управління технологіями, операційними процесами, налагодження бізнес-процесів всі мають розуміти, які KPI в них існують, яка продуктивність. Це надзвичайно важливий аспект. А щодо контенту, то член правління, який паном Ткаченком пропонується (і це, безперечно, рішення Наглядової ради, це власне бачення), який відповідає, власне, за контент, –  його позиція має бути підсилена для того, щоб він відповідав за весь контент. Але управління великими системами без окремої позиції СOО, яка не має бути співставна з позицією фінансового директора, людина, яка відповідає за фінанси в правлінні – очевидна річ. І долучати всіх, звісно, у співпрацю. Безперечно, потрібно приходити, дивитися, розмовляти, спілкуватися, консультуватися з Наглядовою радою у тому числі, вислуховувати поради Наглядової ради. Правління без Наглядової ради змінити неможливо.

Дмитро Ананьєв зауважив, що під час виступу та й у програмі не згадується зовсім про національні спільноти. Це питання одне із серйозних. Чи вважає пан Ткаченко, що необхідно розвивати мовлення для національних спільнот? Яке бачення розвитку мовлення для національних спільнот у пана Ткаченка?

Олександр Ткаченко відповів, що, по-перше, зараз вже певне мовлення існує, але варто його з маргінесу витягти в те, щоб ми дійсно бачили не єднання, а спільність зусиль, у тому числі і національних спільнот, і меншин. І це може бути наскрізною програмою, так само як і проблема й тема інклюзивності, для того щоб ми мали представлення національних спільнот і меншин на всіх платформах наскрізно, безперечно.

Олександр Павліченко подякував пану Ткаченку за такий ґрунтовний аналіз, зріз бачення трансформації, якщо це можна назвати трансформацією, підходу до майбутнього управління Суспільним. Є питання щодо включення ось у цей концепт тих елементів, які випали. Коли створювалося Суспільне, виникла затримка з ухваленнями рішень через існування такого інституту, як Укртелефільм. Що має робити Суспільне і як розвивати цей напрям продукції і того спадку, який у Суспільного є? Процес перетворення Укртелефільму в акціонерне товариство йде непозитивно на сьогодні, майже без втрат, але майже і без перемог. Яке бачення в пана Ткаченка щодо цього питання? Олександр Павліченко зазначив, що, зі слів пана Ткаченка, справжня незалежність, яку потрібно гарантувати, – це цінність. Як питання забезпечення незалежності та питання автономності редакційної політики, відсутності якоїсь можливості цензури, співвідносяться в баченні пана Ткаченка? Чи це є, так би мовити, взаємопов’язаними елементами?

Олександр Ткаченко відповів, що коли він прийшов у міністерство, було закриття попереднього міністерства – така традиція: закривають одне, створюють інше. І йому випало закривати одне. Він ніяк не міг зрозуміти, коли питав співробітників міністерства, чому так довго закриваємо? Ну, тому, що ці процедури, погодження і так далі. Поки не знайшли варіанти, яким чином завдяки ефективним співробітникам, які долучилися до команди міністерства, можна було це зробити досить швидко. Пан Ткаченко заявив, що він знає про всі ці суди з Укртелефільмом і проблеми, які з ним були пов’язані. Але спільними зусиллями можна знайти варіанти. Тим більше на Суспільному висить цей тягар у вигляді «Олівця». І це, так би мовити, комплексний підхід, який дозволить, з огляду на те, що все ж таки Укртелефільм набагато менша територія і осяжна з точки зору того, щоб залученням, у тому числі, міжнародного фінансування, перетворити на суттєву потужну виробничу базу. Стосовно незалежності Олександр Ткаченко сказав: «Ви знаєте, чесно кажучи, одна з головних причин, чого я сюди подався, це, власне, бачення тої незалежності, яку я відстоював у цих коридорах під час перебудови, коли там знімали якісь сюжети з ефіру. І це певна мрія, не дитяча, вже свідома, – для того, щоб ця незалежність існувала як доконаний факт у вигляді конкретної інституції. Крім Суспільного, у медійній площині жодної такої інституції не існує».

Світлана Остапа уточнила, що на її пам’яті з моменту ухвалення закону про Суспільне зараз уже п’ятий гендиректор Укртелефільму намагається його реформувати. Одного вже навіть там засудили. І ці суди без кінця і краю тривають. Коли розглядають питання про квартири, які хочуть отримати працівники, то, звичайно, це буде безкінечна історія.

Євген Глібовицький поінформував, що він пам’ятає Олександра Ткаченка ще зі студії «Гарт». Потім чудовий ковток свіжого повітря – «Післямова», підсумкова тижнева програма. А потім стався поворот, який свідчив про якусь зміну напряму. Бо «Новий канал», який пан Ткаченко очолював, втратив свою редакційну незалежність під його контролем. Канал «1+1» закріпив політичне управління новинами в ручному режимі. Це видно з моніторингів, це видно практично неозброєним оком. Зрештою, всі навіть могли чути, як це відбувалося, із записів розмов пана Ткаченка з власником «1+1». Потім внаслідок управління пана Ткаченка Міністерством культури був фактично розгромлений Український культурний фонд. Коли він знищувався, пан Ткаченко мовчав і уникав відповідальності. У порушення процедури пан Ткаченко не затверджував обрану керівницю «Центру Довженка». Працівники Суспільного звертаються до членів Наглядової ради з тим, що будуть масові звільнення, якщо пана Ткаченка оберуть. Маючи цю спадщину, яку має пан Ткаченко, чому пан Ткаченко вважає, що він хороша кандидатура для того, щоб очолювати ключову для збереження свободи і плюралізму організацію в країні?

Олександр Ткаченко відповів: «Давайте для початку розділимо деякі маніпуляції, які пан Глібовицький насипав під час розмови, стосовно того, що було зроблено, що не було зроблено. Відповідь по кожному пункту. На «Новому каналі», коли змінилися власники (це була група відомого бізнесмена), були певні питання стосовно того, яким чином незалежні, якісні новини програми «Репортер» в той час будуть вести мовлення. Єдиною власною «придумкою» стосовно того, щоб убезпечити колектив від якихось впливів, було зменшення кількості новин. Тобто перейшли в інформативний стандарт – і жодних впливів, тому що всі ці темники, які приходили на факс в редакційну кімнату, я показував людям. І їх не дотримувалися. Тому про які цензурні речі тут йде мова? Скоріше захищав колектив від того, щоб ними не маніпулювали. Стосовно «Плюсів» і вихоплення якихось елементів того, що зливається в інтернет, – це фрагменти бесід, кінця яких ви не чули. Друге, стосовно зміни, так би мовити, ну, вірніше, впливу на редакційну політику. Це не так. Тому що із власником було укладено угоду стосовно незалежної редакційної політики саме ТСН. І всі її дотримувалися і під час Революції Гідності, на відміну від Помаранчевої революції на «Плюсах», де пан Глібовицький тоді працював, і де не дотримувалися цих стандартів. Це було теж. У рамках ТСН дві речі, які завжди були основою, – це факт є фактом незалежно від того, подобається він комусь чи не подобається, і дві точки зору, якщо не одразу, то через деякий час». Стосовно Українського культурного фонду, то він вже говорив про це і це були публічні його виступи стосовно необхідності заміни наглядової ради культурного фонду. Він не може в законний спосіб наглядову раду змінити, але той факт, що продовжували фінансування, у тому числі і під час пандемії, Українського культурного фонду, – це факт. Пан Ткаченко заявив, що він завжди відкритий до розмови.

Євген Глібовицький поцікавився, чи пан Ткаченко може відповісти на запитання, яке він поставив? Що, на думку пана Ткаченка, робить його хорошим кандидатом?

Олександр Ткаченко відповів, що це великий досвід в медіа, по-перше, досвід продюсування конкретних проєктів з контенту і щира віра в те, що незалежне медіа повинне не просто існувати, а процвітати.

Олексій Харченко повідомив, що його питання пов’язане вже безпосередньо з програмою і маркетингом, враховуючи, що й пан Ткаченко, також вбачає, що це доволі важлива функція для Суспільного. У зв’язку із цим питання: враховуючи, що до маркетингу можна підходити двома способами, якщо брати дуже полярні речі, – це або маркетинг як інструмент дистрибуції, або маркетинг як інструмент визначення інтересу, і маркетинг впливає на вироблення контенту, то до якої позиції, до якого підходу в межах власного аналізу і пропозицій пан Ткаченко більше схиляється?

Олександр Ткаченко відповів, що маркетинг, це ж знаряддя з двох частин. Воно, по-перше, визначає позиціонування та, власне, місце медіа на різних платформах і, що важливо, взаємодію між різними платформами для того, щоб контент був кросплатформний. По-друге, з точки зору просування і промоції продукту, який виготовляється, і брендів, і контенту. Тому тут дві речі потрібно враховувати одночасно.

Олексій Харченко уточнив, що все ж таки виробники контенту мають послуговуватися даними з досліджень і маркетинг має визначати або принаймні направляти їх у виробництво. Чи трохи на інших принципах базується вироблення контенту і маркетинг більш задіяний в дистрибуції та пошуку цих шляхів як дистрибуційного рецепта? Все ж таки маркетинг є визначальним порівняно з контентом.

Євген Глібовицький зауважив, що програма пана Ткаченка і його виступ фактично показують те, наскільки він як людина, яка має значний управлінський досвід і включеність в середовище тих, хто приймає рішення, може посилювати позицію інституцій, які очолює. Тут до пана Ткаченка питання, власне, стосовно цієї його проактивності. 24 лютого 2022 року керівники музеїв у зоні бойових дій опинилися фактично сам на сам з викликом порятунку музейних фондів. Попри те, що ескалація росії на кордонах України тривала довше, ніж бюджетний процес, міністерство не обстоювало закладення коштів на евакуацію, міністерством не був розроблений алгоритм порятунку фондів, не були досягнуті домовленості, які реалізувалися пізніше, наприклад з Укрзалізницею, Міністерство культури потім самообмежило свою відповідальність тільки до музеїв, які перебували в прямому підпорядкуванні Мінкульту, знявши із себе відповідальність за інші публічні музеї. Це пряме порушення призначення Міністерства культури. Можна процитувати пункт третій положення про Міністерство культури про те, що забезпечення формування і реалізація державної політики у сфері культури, мистецтв, охорони культурної спадщини, музейної справи, вивезення, ввезення і повернення культурних цінностей – це є прямий обов’язок Міністерства культури. І тут ми з вами маємо наслідок – це втрата значної частини фондів, і тоді до пана Ткаченка таке питання: чи це говорить про якість його лідерства, про нього як про завбачливого лідера, який матиме відповідальність за врахування безпекових викликів, відповідальність за безперервність мовлення Суспільного мовлення, відповідальність за, наприклад, унікальний архів відео-, кіно-, аудіохроніки, який має Суспільне мовлення?

Олександр Ткаченко відповів, що радий, що пан Глібовицький мав час почитати положення про Міністерство культури, та чи знає він, коли згідно із законом може відбуватися евакуація цінностей? Саме евакуація? Це інший порядок, ніж організація виставок. Евакуація може відбуватися лише після введення воєнного стану. Саме евакуація. А виставки, про які пан Глібовицький каже, що треба було заздалегідь це все зробити, – це кількамісячна робота, тому що потрібно було мати музей, який прийме, а потім домовитися не тільки з державними музеями, а з музеями, які перебувають у підпорядкуванні місцевих органів влади, про те, що ці цінності за певний кошт мають бути привезені за кілька місяців до початку бойових дій. І це велике питання стосовно політичного рішення – чи варто було це робити, чи ні, – яке приймалося не особисто паном Ткаченком, а РНБО. Це раз. Друге, стосовно вивезення цінностей, коли вже настав воєнний стан. Вони були організовані з усіх місць, де це можливо. І зусиллями міністерств, і зусиллями волонтерів, і людей, які підключалися по телефонних дзвінках. Не тільки Укрзалізниця, а й Національний банк, який давав свої вагони, і місцеві адміністрації, і представники ТРО, і багато дуже людей, які брали в цьому процесі участь. І той факт, що було вивезено понад 500 000 екземплярів, вірніше артефактів, з музеїв, які знаходилися, так би мовити, в зоні небезпеки, – це теж про щось говорить. Притому гроші практично не були залучені. А до речі, стосовно міжнародних грошей: завдяки, у тому числі, горизонтальним зв’язкам багато речей, які були зроблені стосовно пакування, забезпечення музею, були зроблені завдяки міжнародній підтримці.

Євген Глібовицький зауважив, що він зафіксує, що не почув відповіді про якість лідерства.

Олександр Ткаченко відмітив, що у пана Глібовицького є багато філософських запитань.

Євген Глібовицький відповів, що це прекрасно, тому що на цьому рівні філософія управління є важливою.

Олександр Ткаченко зауважив, що просто вони базуються на деяких викривлених фактах.

Євген Глібовицький пояснив, що вони базуються на тому, що в результаті дій чи бездіяльності пана Ткаченка відповідальність впала на плечі людей, які не мали можливості приймати рішення такого рівня. А вони вимушені були приймати. І якщо сталося б, не дай Боже, продовження наступу і так далі, керівники філій Суспільного повинні розуміти, чи вони можуть покластися на те, що керівник буде компетентно і завбачливо прораховувати ризики, чи не можуть. І, відповідно, тому є до пана Ткаченка ще одне запитання. Пан Глібовицький попросив пана Ткаченка поставити себе на місце керівника Суспільного мовлення. 24 лютого 2022 року починається широкомасштабна агресія. І тут в центральній апаратній Суспільного мовлення з’являються якісь люди, які за усною вказівкою міністра культури Ткаченка своєвільно вимикають канал Суспільного мовлення, вмикаючи на його місце телеканал «Рада». Питання до Олександра Ткаченка: що він як керівник Суспільного мовлення робив би в цій ситуації?

Олександр Ткаченко запитав, звідки пан Глібовицький знає, що за усною вказівкою міністра культури?

Євген Глібовицький запитав, чи Олександр Ткаченко хоче перетворити цю дискусію на те, що публічно він говорить одне, а непублічно – інше? Чи він хоче відповісти на запитання, які йому пан Глібовицький як член Наглядової ради ставить? Є. Глібовицький зазначив, що змоделював ситуацію, і попросив пана Ткаченка дати відповідь на запитання.

Олександр Ткаченко поінформував, що пані Світлана Остапа йому нагадала про цю історію, коли він з нею зустрічався. Він пригадав, і з того моменту мав можливість поновити факти, які дійсно відбувалися впродовж перших трьох-чотирьох днів після початку повномасштабного вторгнення. Дійсно, була якась прикра ситуація стосовно Суспільного мовника. Там був задіяний не тільки міністр культури, але ще й поважні люди з РНБО і з інших силових відомств. І головне, що він може сказати про цю історію, це те, що він точно знає, що усно він просив діючого голову Суспільного включитися в марафон, який був організований через два чи три дні після початку повномасштабного вторгнення.

Євген Глібовицький зауважив, що мова йде про 24 лютого, а Олександр Ткаченко говорить про те, що було через кілька днів. І ці люди з РНБО, вони мають інструмент, яким чином через ухвалення рішень можуть приймати такі рішення. А люди, які з’являються в центральній апаратній і перемикають канал, це зовсім інший тип управління. І пан Ткаченко не відповів на запитання. Пан Ткаченко – керівник Суспільного. До нього в центральну апаратну приходять якісь люди від керівника з усною вказівкою. І що він робитиме? Як він захищатиме Суспільне?

Олександр Ткаченко відповів, що він дзвонив би всім, кому міг, аби добитися причин появи людей у формі.

Євген Глібовицький уточнив, чи пан Ткаченко дозволив би їм перемкнути канал?

Світлана Остапа звернулася з проханням пояснити, для чого пан Ткаченко наказав вимкнути «ПЕРШИЙ» канал, й увімкнути в ефір Суспільного канал «Рада»? Тобто «Рада» Олександрові Ткаченку ближчий канал? Чи чому так сталося? Микола Чернотицький опинився в тій ситуації, яку зараз змоделював Євген Глібовицький. 24 лютого 2022 року невідомі люди прийшли в апаратну Суспільного, сказали, що мають усний наказ міністра культури, й наказали передати мовлення каналу «Рада». Микола Чернотицький повідомив про це голову Наглядової ради С. Остапу. С. Остапа звʼязувалася з О. Ткаченком, просила надати письмовий наказ, але він відповів, що йому не до папірців. Голова Наглядової ради в телефонній розмові повідомляла пану Ткаченку, що це не може бути його наказ, це має бути рішення РНБО, це має бути рішення уряду, президента, Верховної Ради, але не може бути його усним наказом, тому що вимкнення з ефіру загальнонаціонального каналу – це дуже-дуже серйозна річ. Зараз пан Ткаченко заявляє, що не пам’ятаєте, що йому дзвонила голова Наглядової ради С. Остапа. Але є скріни і відповіді тих людей, які вимикали Суспільне з ефіру, які стверджували, що це за усним наказом Олександра Ткаченка. Прохання пояснити, для чого пан Ткаченко тоді це зробив?

Олександр Ткаченко пояснив: «Було рішення РНБО. Конкретно в даному випадку перші кілька днів жодних письмових наказів практично ніде не було. Було введено воєнний стан, і навіть ті евакуації, які починали, – спочатку їх починали, а потім підкріплювали наказами міністерства про те, що така евакуація потрібна. Наскільки я пам’ятаю, там була якась певна ситуація, в результаті якої… Ви собі уявляєте міністра культури, який дзвонить представникам правоохоронних органів і вони по його команді кудись біжать? Ну, перепрошую».

Світлана Остапа уточнила, чи правильно вона зрозуміла, що ті люди, які прийшли і вимкнули Суспільне з ефіру, були не від пана Ткаченка? Не за його наказом вони прийшли?

Олександр Ткаченко відповів, що ні.

Євген Глібовицький звернувся з проханням зафіксувати цю відповідь Олександра Ткаченка, тому що вона свого часу ляже в ширше розслідування і буде можливість зіставити її з тим, що реально відбувалося.

Світлана Остапа подякувала за презентацію і відповіді на запитання Олександру Ткаченку, і надала слово третьому претенденту – Фаєнгольду Миколі Аркадійовичу.

Микола Фаєнгольд висловив подяку захисникам і захисницям, родині, своїй команді та експертам і почав виступ: «У медіа я працюю близько 19 років. В один з періодів праці в «Старлайті» загорівся дуже великою ідеєю. Ідея була не моя. Ця ідея була про те, що треба знайти додаткове фінансування на створення українського національного продукту. Є різні типи контенту. У нас є новинний контент, який ми з вами дивимося в першу чергу тоді, коли в нас проблеми. Зараз новини в нас номер один під час війни. Є спорт, за який всі ми вболіваємо, вболіваємо за збірну України. Є пізнавальний контент, який всі кажуть, що дивляться, і ми хочемо, щоб всі його дивилися. Але треба створювати умови, щоб люди хотіли його дивитися. Є розважальний контент. У 2016 році було багато контенту закупного. Контент, який вироблявся в Україні, був частково орієнтований на країну-агресора, бо там монетизація. Треба знаходити гроші. Є два шляхи монетизації. Перший – рекламний. Реклама просідає в момент, коли є якась криза, як зараз. Другий – платна модель. Це зараз всі звикли платити за «Мегого», «Київстар ТБ», за ОТТ-сервіси, провайдерам. У той час не було звички платити за контент і доводилося змінювати це. Це змінювали до 2022 року. З’явилися в медіагруп гроші на виробництво цього контенту. Контент збільшувався. Головне, що це була велика мета. Треба знайти якусь мету і зараз.

На початку війни відбулося знайомство з одним письменником, який зараз пише дуже цікаву книжку. Він пише книгу про майбутнє України. Перший розділ порівнює країни, які мали успіх в певний час свого розвитку. Всі ці країни різні. Культурно, релігійно, економічно різні, управління різне, все різне. Але в них усіх є одна дуже важлива річ – це метанаратив. Кожна нація знаходила для себе метанаратив. Чи може метанаратив народити комерційна або державна компанія? Ні. А Суспільний мовник може. І тому прийшло рішення брати участь в конкурсному доборі на посаду голови правління і спробувати ділитися своїми ідеями.

Важливо проговорити, що є власник – держава, вона ставить цілі. Є Суспільний мовник з керівництвом, яке виконує ці цілі. Є цілі, які стоять на наступні роки. У Суспільного вже все добре. Для того щоб говорити про свої ідеї і про метанаративи, треба було провести аналіз, проаналізувати, що навколо Суспільного відбувається, що є всередині Суспільного і т.д. У Суспільного є фінансування від держави. З однієї сторони, це мінус, це велика залежність від держави, і потрібна диверсифікація. З іншої сторони, це великий плюс. У Суспільного є стабільний дохід, стабільні гроші, які можна витрачати і створювати свій новий продукт.

Команда. У Суспільного біля 3 800 співробітників. Це чудовий актив, який оплачений. Це люди, які можуть створювати новий контент, нові ідеї і так далі. Статус некомерційного мовника, яким Суспільне доволі добре користується і відстоює свою незалежність від держави.

Потужна інфраструктура та технічне покриття. Технічне покриття в традиційних медіа гарантує держава, а потужна інфраструктура, робота з донорами, яка частина державного бюджету, в першу чергу бачимо, що тут робота з донорами. І ріст диджиталу та ШІ. Це не про те, що ШІ гарно генерує картинки і гарно робить відео. Це про інше. Це про великі зміни. Це про те, що завтрашній день може відрізнятися від сьогоднішнього кардинально в нашому з вами житті. Чи це є плюс, чи мінус? Це – великий плюс. Бо значить, що всі наші конкуренти зараз знаходяться в такому ж становищі. Всі знову вирівнялися до відмашки прапорця, старт – і можна їхати. Куди хочемо рухатись? Ми розуміємо, що Суспільне – це не телеканали. Ми розуміємо, що взагалі це екосистема. Задачею Суспільного завжди буде достукатися до людини, щоб вона звернула на Суспільне увагу.

Якщо говорити про якісь зміни, то в цих змін повинні бути позиції. Вибрано чотири позиції.

Позиція перша. Контент, яким пишається країна. Суспільне – мовник № 1, якщо говорити про традиційні канали. Суспільне – це платформа довіри та гордості. Суспільне – це якісний контент, сильні новини, інфлюенсери, локальні зірки. Суспільне стає джерелом гордості для українців у всьому світі. Люди довіряють, надихаються й відчувають себе дотичними до змін. Суспільне має мати своїх зірок, і не тільки на рівні країни, а й на рівні регіонів. Бо далі, щоб досягти успіхів, – розвиток регіонів, він дуже важливий. І щоб всі мали можливість дізнаватися про новини, які там відбуваються. Причому не тільки новини політичні чи офіційні, а й новини бізнесу, яким пишається регіон, і важливо було б знати й про культуру кожного регіону. Хотілося б бачити в сюжетах Суспільного блогерів Суспільного, які знайомлять нас зі своїми регіонами.

Позиція друга. Зміни з повагою до цінностей. Цінності – орієнтир у трансформації: це незалежність, надійність, відкритість, якість, розмаїття та високий рівень дотримання журналістських стандартів. Жодні зміни не можуть суперечити місії Суспільного. Все, що будується, тримається на цінностях, які всіх об’єднують. Зміни не заради змін, а заради змісту.

Позиція третя. Розвиток довіри через команду. Команда – не ресурс, а партнер у змінах. Всі зміни повинні відбуватися всередині команди. Тобто командний успіх – це гарантія твого особистого успіху. Усі зміни через людей. Ми не тиснемо – ми співпрацюємо, створюємо умови для творчості, але й ставимо цілі. Це чесний обмін довірою. Ми не нав’язуємо. Ми створюємо умови для зростання. Необхідно для творчих людей зробити умови, в яких вони можуть максимально ефективно та просто генерувати свій продукт, контент і повинні відчувати зворотний зв’язок.

Позиція четверта. Партнерство – ключ до успіху. Спільна сила – спільна відповідальність. Тобто наша задача – правильне, справедливе партнерство. Неможливо досягти успіху без сильної команди. Потрібно партнерство на всіх рівнях: всередині колективу, з Наглядовою радою, державою, донорами, міжнародними організаціями, спонсорами та громадянами. Партнерство – це стратегія, а не гасло.

Стратегія складається з п’яти кроків. Перший – фінансова сталість, забезпечення стабільного фінансування та диверсифікація доходів. Другий – збільшення охоплення і збільшення впливу. Мультиплатформність, нові формати, адаптація контенту, нові аудиторії. Третій – єдині KPI, уніфіковані метрики для всіх форматів як інструмент управління зростанням. Четвертий – якісний і важливий контент. Інклюзивний, суспільно важливий контент, безбар’єрність, адаптація ветеранів. П’ятий – гнучка структура, організація, яка встигає за змінами й сама їх створює. Щоб можна було реагувати на виклики, які зараз є при повній відсутності стабільності.

Ціль – це збільшення рейтингів, залучення аудиторії, треба більше аудиторій, треба новий контент. Створення умов для митців з метою генерації ідеї нового контенту і технологічне спрощення виробничих процесів. Створення контенту згідно з гіпотезами з чіткою оцінкою ефективності КPІ. Поліпшення покриття для доступності контенту. Технологічно покриття в Суспільного найкраще, якщо про телеканали говорити. Але ще дуже важливе значення має те, де ти знаходишся. Не тільки те, в якого провайдера ти знаходишся, а ще важлива твоя позиція, щоб на тебе звернули увагу, нажали, умовно, на твою кнопку. Маркетинг і промо нового контенту, зокрема через колаборації. Це якраз про партнерства. Потрібно шукати, і зазвичай це будуть бізнеси, які контактують з нашою аудиторією, з великою аудиторією, знаходити якісь колаборації, знаходити спільні дії, щоб ця аудиторія все-таки звернула на нас увагу і ознайомилася з нашим контентом.

Диджитал. Контент має виходити на цифрових платформах одночасно або навіть раніше, ніж на телебаченні і радіо. Швидкість публікації новин – ключовий фактор успіху. Інтеграція YouTube, ТікТок та соцмереж – необхідність, а не додатковий інструмент. Посилення власної VOD-платформи Суспільного для залучення нової аудиторії. Колаборації з іншими ОTT/VОD-сервісами для розширення присутності та охоплення. Створення «all in one application», де буде зібрано все про Суспільне.

Радіо. Залучення молодшої аудиторії. Розширення цифрової присутності: подкасти, нарізка, UGC. Посилення промоції та маркетингу. Важливо звернути увагу на технічне покриття. Технічне покриття Суспільного зараз точно не гірше, ніж у комерційних радіостанцій. Але комерційні радіостанції завжди використовують лише той передавач, який покриває комерційну аудиторію. Одна із задач – перевірити, при змозі, й поліпшити покриття для того, щоб навіть самий віддалений хутір мав доступ до радіо. Під час війни це обов’язково.

Очікувані результати роботи: канал «Перший» входить в топ-6 у 2026 році, у топ‑3 до 2028 року; урізноманітнення контенту, цифрова адаптація, кросплатформність; канал «Культура» – збільшена частка у два рази, нові формати, пошук нових партнерів; канал «Суспільне Спорт» стає основним джерелом національного спортивного контенту, показує рейтингові спортивні події, молодіжний та локальний спортивний контент.

Команда та операційні процеси, трансформація через людей. Головне – зробити так, щоб весь колектив хотів досягти однієї мети: якщо всі повірять, що Суспільне – це місце, де може народитися метанаратив, і готові на це працювати, слухати зворотний зв’язок в обов’язковому порядку, який не завжди буде приємним, і дотримуватися цінностей. Команді потрібні навчання, розвиток і мотивація. Інклюзія, підтримка ветеранів, комфортні умови – як стратегія. Сильна команда – стійка інституція».

Світлана Остапа поінформувала, що Національна суспільна телерадіокомпанія – це близько 3800 працівників, половина з яких працюють у філіях. Коли у 2014 році ухвалювався Закон України «Про суспільне телебачення і радіомовлення України», однією з ідей було закриття обласних державних телерадіокомпаній. Але парламентарі тоді вирішили їх реформувати у складі Суспільного мовника. З 2017 року після створення Суспільного неодноразово представники влади – і попередньої, і теперішньої – особисто їй говорили про необхідність закриття філій Суспільного, бо неможливо виміряти їхні рейтинги. Натомість представники Суспільного говорили, що наявність регіональних філій – це одна з його переваг. С. Остапа зауважила, що майже всі претенденти у своїх програмах висловилися за розвиток регіонального мовлення, зокрема й пан Фаєнгольд, і запитала, як пан Фаєнгольд бачить регіональні філії через чотири роки, які завдання вони мають виконувати?

Микола Фаєнгольд відповів, що без регіональних філій Суспільне точно не зможе виконати свої завдання. Журналісти регіональних філій – це місцеві лідери. Виготовлення локального контенту, місцевого контенту, який повинен викликати в першу чергу гордість за свій регіон. Проблеми регіонів теж потрібно показувати, показувати новини бізнесу. У кожному регіоні є якісь лідери, які створюють нові робочі місця, нові продукти, про це треба казати. Історії про культуру, про все, що відбувається в регіонах.

Олексій Харченко відмітив, що програма пана Фаєнгольда аналітична й у своїй програмі він звертав увагу на гнучкість структури, але при цьому, на жаль, хоча Наглядова рада просила розкрити це питання в програмі, немає бачення розподілу повноважень між членами правління. Як він бачить розподіл повноважень у зв’язку з тим, що деякі члени правління продовжують свої контракти? Яке його уявлення про структуру, про функціональний розподіл? Які будуть ролі? Чи буде він когось з поточної команди розглядати? Чи у нього є інша команда?

Микола Фаєнгольд відповів, що він свідомо не вказав розподіл повноважень між членами правління, тому що найгірше, що можна зробити, – це прийти в живий організм і сказати, що завтра треба працювати по-іншому. Це точно робити не потрібно. Зараз є певна структура Суспільного. Якщо переходити до дій, то перша дія – це зустріч з командою, членами правління, щоб зрозуміти цінності і який подальший розвиток. Зміни структури, можливо, будуть, але вони повинні відбуватися органічно. Необхідною є посада операційного директора, з таким організмом, з таким колективом це дуже потрібно. Своя команда є. В команді хотілося б бачити професіоналів, які вже мають якийсь успіх. Вони або перші люди, які зробили цей успіх, в ланці управлінця, або, там, мінус один. Для того щоб вони перейшли до команди Суспільного і вийшли взагалі із зони комфорту, потрібно надати фінансові умови, на які вони погодяться.

Євген Глібовицький зауважив, що Наглядова рада бачить бізнесову сторону пана Фаєнгольда, але не видно софтової сторони, бо, очевидно, він не був настільки на виду, як були деякі інші претенденти в процесі своєї кар’єри, і запитав, як пан Фаєнгольд діє в обставинах, коли на нього здійснюється тиск, і чому Наглядова рада має бути впевнена в тому, що він готовий витримати той тиск, той тип політичного тиску, той тип комерційного тиску, той тип тиску, який може бути, навіть міжнародного, з яким зіштовхується на посаді людина, яка очолює Суспільне мовлення?

Микола Фаєнгольд повідомив, що він колись проходив тест, який виявив, що йому найбільш комфортно, коли повна невизначеність. Коли він займався боротьбою з піратством і були ініційовані обшуки, то, приїжджаючи в регіони, доводилося спілкуватися з різними людьми: і з тими, що представляють якусь кримінальну сторону, і з тими, що представляють владу. Були ситуації, що доходили до критичних. На початку війни він відповідав у StarLightMedia за технічне покриття, Uplink, диджитал, платне телебачення. Команда роз’їхалась, але оперативно було налагоджено щоденне спілкування через Zoom. До війни було надано РНБО інформацію про те, що один Uplink незахищений. Під час бойових дій біля Києва було забезпечено, завдяки принципу партнерства, його роботу.

Оксана Романюк подякувала за цікаву презентацію та зазначила, що відомо, який контент має найбільше охоплення й отримує більше поширення – це контент з хайповими заголовками, скандалізований контент. Оксана Романюк запитала, яким чином пан Фаєнгольд планує балансувати KPI з місією Суспільного, яка полягає саме в високоякісному інформуванні аудиторії? Суспільне не може орієнтуватися виключно на охоплення. Має бути ще також якась глибина.

Микола Фаєнгольд відповів, що має бути відповідальність, і додав: «Коли ти даєш такий заголовок, то ти не просто безвідповідальний, а це злочинна діяльність. Цього, безумовно, не повинно бути. Це не про цінності Суспільного, це про адекватність. Зрозуміло, що Суспільне не може використовувати всі інструменти маркетингу і промо. Хайпових заголовків не буде. КPІ – це історія, яка має змінюватися з історією твоїх дій, з твоїм досвідом. Буде порівняння з аналогічними програмами, з аналогічними методами просування конкурентів і своїми».

Галина Титиш поцікавилася, яке в пана Фаєнгольда бачення розвитку освітнього мовлення на Суспільному в наступні чотири роки?

Микола Фаєнгольд пояснив, що освітнє мовлення має виконувати свою основну функцію. Важлива форма подачі освітнього контенту. Освітнього контенту має бути вдосталь, він має бути різноманітним, інклюзивним.

Євген Глібовицький поцікавився, що пана Фаєнгольда приваблює в потенційній співпраці із Суспільним? Можливість очолити інституцію чи можливість бути причетним до інституції? Якщо так станеться, що він сьогодні не переможе в конкурсі, чи він відкритий для співпраці із Суспільним?

Микола Фаєнгольд відповів, що в нього є мета і ця мета метанаратив, і він дуже хоче її реалізувати. Для цього потрібне сильне Суспільне. Головою правління на Суспільному працювати готовий, а всередині Суспільного на інших посадах – ні. На посаді голови правління є можливість рухати свою ідею, заражати, нести повну відповідальність. Питання відповідальності дуже важливе.

Наталія Гарач попросила уточнити, що пан Фаєнгольд розуміє під словами «інклюзія», «інклюзивність»?

Микола Фаєнгольд пояснив, що будь-який контент, який створюється, повинен бути вседоступним, аби будь-яка людина могла його подивитися. У всіх повинен бути доступ до всього.

Вадим Міський відмітив, що програма пана Фаєнгольда видається доволі «підкованою» з погляду бізнес-аналітики. Він єдиний, хто у своїй програмі використав такий інструмент бізнес-аналітики, як VRIO-аналіз. Цей аналіз допомагає ідентифікувати та посилити конкурентні переваги компанії. Щоправда, В. Міський погоджується не з усіма висновками із цього аналізу, зробленими паном Фаєнгольдом, проте сам факт наявності такого підходу вже радує. В. Міський зазначив, що має запитання до пана Фаєнгольда про дітей і молодь. Цьому небагато було присвячено у його програмі, але це важливий напрям роботи Суспільного мовлення, і насправді на медіаринку виробників такого контенту не дуже багато. В. Міський поцікавився, як пан Фаєнгольд оцінює сьогодні цей напрям на Суспільному мовленні і що пропонує зробити?

Микола Фаєнгольд відповів, що йому дуже подобається проєкт Суспільного, який є на YouTube, – дитячі мультфільми, і додав: «Це не просто з точки зору монетизації правильно, а з точки зору створення контенту для наших дітей. У нас повинен бути власний дитячий контент, і його кількість треба збільшувати. Але треба його ще більше популяризувати. Якраз тут необхідна колаборація, партнерство з бізнесом, щоб коли ти приходиш в дитячий магазин, ти бачив або ляльок, схожих на героїв мультфільмів Суспільного, або тобі якийсь QR-код давали ще, щоб ти хотів своїй дитині це включити».

Світлана Остапа зауважила, що в програмі пана Фаєнгольда їй сподобалася пропозиція поєднання регіонального та спортивного мовлення. У програмі зазначено, що необхідно поєднувати трансляції «Суспільне Спорт» з місцевим контентом, зокрема спортивними новинами, аналітикою та репортажами про регіональні події. С. Остапа подякувала, що пан Фаєнгольд помітив, що в Суспільного є канал «Спорт», тому що кілька претендентів досі пропонують  його створити, водночас зауважила, що пан Фаєнгольд пропонує популяризувати Суспільне здебільшого через розважальний контент: ток-шоу, серіали, розважальні шоу, між якими органічно інтегруються новини, – але саме цей контент є досить дорогий у виробництві. С. Остапа попросила пояснити, як пан Фаєнгольд бачить різницю між комерційним, державним і суспільним мовником?

Микола Фаєнгольд відповів: «Суспільний мовник має захищати в першу чергу інтереси суспільства. У Суспільного є відповідальність перед суспільством, який контент надавати і як доносити цей контент, і він повинен відповідати стандартам».

Світлана Остапа подякувала Миколі Фаєнгольду за презентацію та відповіді на запитання, і запросила четвертого претендента – Чернотицького Миколу Миколайовича.

Микола Чернотицький розпочав свій виступ з інформації про бачення команди Суспільного на наступні 4 роки, охарактеризувавши це як стійкість, незалежність та розвиток, і продовжив: «Я і моя команда мають честь працювати на Суспільному мовнику вже 4 роки, тому в презентації буде згадано те, що відбулося з нами, де ми зараз і які маємо плани на майбутнє. Отже, 4 роки тому ми декларували редакційну незалежність, сталий розвиток і стратегію «Digital First». За ці 4 роки ми наполегливо, невпинно продовжували слідувати місії компанії. Ми захистили незалежність в часи, коли обмеження свободи слова було можливим. Ми слідували її цінностям. Ми забезпечували поступовий розвиток наших активів й інвестували в диджитал-сегмент. У грудні 2021 року ми запустили конвергентний ньюзрум Суспільного, який сьогодні працює на всі платформи. Сьогодні в центральному офісі він в день виробляє 230 хвилин ТВ‑новин, 250 радіоновин, 70 новин сайту, 100 дописів для соцмереж, 70 ютуб-відео.

24.02.2022 велика війна змінила всі плани розвитку, з якими ми йшли. Ми показували Наглядовій раді підготовлені сценарії і як ми готувалися до таких можливостей. Три сценарії, які ми відпрацювали. Завдяки тому, що ми з цим працювали, завдяки стійкості і гнучкості нашої компанії, ми встояли. Ми працювали в найгарячіших точках, ми евакуювали сотні людей, ми переміщували між регіонами техніку, ми запускали резервні центри виробництва, будували студії в підвалах, відбивали кібератаки. Розкидана по всій країні команда працювала як єдине ціле.

Ми страшенно пишаємося командою, кореспондентами в регіонах. Були дискусії з урядовцями про те, навіщо ми витрачаємо 30% нашого бюджету на регіони. Давайте краще його вкинемо в «Перший» – і буде щастя, і будуть рейтинги, і шоу. Проте саме під час війни наші команди в регіонах показали нашу силу. У березні 22-го, коли Чернігів, Суми, Харків були в облозі, наші журналісти продовжували робити свою роботу в цих містах. Завдяки Аліні Кліменко з Чернігова світ побачив жахливі кадри, як росіяни вдарили ракетою в чергу людей, які стояли за хлібом. Слава Мавричев і його команда в Харкові втомлені, але не зломлені. Люди щодня продовжують висвітлювати людські історії, що надихають, історії бійців, що боронять Україну. Окрему повагу треба віддати нашим колегам з Херсона: навіть під час окупації вони передавали інформацію звідти, і «Суспільне Херсон» було одним з небагатьох медіа, що системно висвітлювало події в Херсоні. Війна підкреслила, що Суспільне важливе як ніколи. Ми зберегли незалежність, на фоні цього отримали драматичне зростання довіри, на фоні кратного зростання аудиторії споживання нашого контенту. І наше завдання, як Суспільного мовника, залишатися медіа з найвищим рівнем довіри в Україні. Ми сформували довіру всередині команди, ми сформували довіру з європейськими колегами, ми маємо адекватні стосунки з політиками. Це дало змогу трансформувати наші бізнеси, і в нас з’являються центри виробництва в регіонах. Наші партнери з Європейської мовної спілки довіряють нам і беруть наші новини. Наприклад, у 2021 році ця кількість була 220 новин на рік. У 2024-му – це 1684 новини. І було показано більше 120 тисяч разів. Це враховуючи те, що війна була вже і в Газі також.

Багато речей з нами сталося вперше. Вперше наші журналісти отримали одну з найбільших європейських нагород – «Prix Europe». Вперше ми проводили разом з BBC Євробачення в Ліверпулі і мали прекрасний контакт з ними. Вперше ми провели системний ребрендинг всіх наших активів і звели все в єдину систему. Вперше 100% інформаційного контенту і великі проєкти, як-от Євробачення, адаптовані мовою жестів. Вперше з моменту створення Суспільного мовника оркестр Українського радіо мав гастролі по українських містах. І вперше наша команда з Роксоланою Лісовською на фоні Капітолія висвітлювали вибори в Штатах. Це мало прекрасний результат як на онлайн-платформах, так і на класичних платформах.

Сьогодні ми маємо 80% впізнаваності нашого бренду, 46% впізнаваності бренду «Суспільне Новини» та 32% щотижневого споживання новин. Ми маємо 60 тисяч щомісячної цитованості наших новин. І, що суперважливо, 60% – це новини з регіонів. Щороку ми виробляємо більше 20 тайтлів документалістики, такі як «Будапешт», «Чорновіл», «Остання війна». Наша задача – перетворити впізнаваність на споживання. Тому ми максимально вкладаємося в розвиток регіональної журналістики. Створюємо для них сучасні центри виробництва, які виробляють контент для всіх платформ. Вже сьогодні ми маємо 10 срібних кнопок від YouTube для регіональних команд. Наша операційна модель, яка станом на 2022 рік витримала цей краштест, і дала поштовх для подальшого розвитку. Завдяки цьому нам вдалося, наприклад, переїхати на Хрещатик, 26, з «Олівця». Було переміщено 2000 людей.

Уперше за довгий час наші всі команди, особливо регіональні, мають нову мобільну техніку для того, щоб виробляти ще більше якісного контенту. Ми маємо від наших партнерів нову ПТС. Потроху робимо ремонт і маємо фантастичний простір для навчання у Львові. Уперше і у Львові, і в Києві людина на кріслі колісному може заїхати в студію безперешкодно, безбар’єрно.

На жаль, чотири людини з команди Суспільного загинули. Це Олексій Ольховик, Дмитро Сірик, Ірина Цибух, Кирило Полікевич. Одна людина, Василь Філімон, досі в полоні. Ми намагаємося зробити все, що від нас залежить, для того, щоб якось звільнити його звідти. 145 колег і колежанок служать в силах оборони України, 15 ветеранів і ветеранок повернулися й працюють зараз в компанії. Ми робимо фокус на розвиток наших команд, на навчання та обмін досвідом. Від тренінгів для надання зворотного зв’язку, дій в критичних ситуаціях до якихось управлінських речей. Ми підтримуємо максимальне лідерство. Ірина Славінська на Радіоасамблеї в Парижі була переобрана вдруге членкинею комітету Європейської мовної спілки. Також дві інші представниці: Ангеліна Карякіна – в новинному комітеті і Вікторія Мурована – в диджитальному. Це лідерство, яким ми пишаємося і яке ми в команді максимально підтримуємо. Проте ми не зупиняємося. Ми маємо плани щодо створення додаткових аудіо- і музичних потоків для диджитальних платформ.

Станом на зараз у нас на виробництві 12 тайтлів, серед яких, наприклад, документальний фільм «Справа артиста. Серж Лифар». Місяць тому ми вперше виробили та протранслювали національний чемпіонат з біатлону. Вели перемовини два роки і зробили це нарешті. Ми маємо тепер вже власну кореспондентку в Брюсселі. Є сподівання, що за місяць-два матимемо представництво у Вашингтоні. І вже зараз виходить новий сезон мультику «ТОТО». А попередні сезони ми адаптували жестовою мовою.

Світ змінився, і змінилися звички споживання. Ми переходимо від платформ до тематичних активів. Ми активно вивчаємо потребу аудиторій. Наступним етапом буде перехід до екосистеми, яка обслуговує українців з різноманітними інтересами. Цей підхід враховує кращі практики в Європі і відповідає основним завданням діяльності суспільних мовників: інформувати, навчати і лише потім розважати.

Наша контентна політика залишається, описана і зафіксована в документах – концепції інформаційного, освітнього, дитячого, спортивного мовлення на етапі впровадження. Завершується розробка оновленої концепції мовлення з тематики нацспільнот, яка має стати повноцінною концепцією DEI та унікальним прикладом для наслідування іншими медіа. Інформування та пояснення: оперуємо фактами без маніпуляцій, надаємо глибокий та зрозумілий контекст, створюємо конструктивне розслідування. Навчання та просвітництво: формуємо критичне мислення, підтримуємо доказову освіту, розширюємо формати. Підтримка дозвілля та розваги: підтримує в часи війни, допомагаємо відновлювати сили та відчувати спільність.

Майбутнє Суспільного – це, власне, жива та гнучка система активів, де всі працюють разом і підсилюють одне одного. Стримінгові канали – це «Суспільне Євробачення», «Суспільне Документалка», «Суспільне Архіви», «Суспільне Гумор». Аудіо – це література та театр, радіодрами, історія радіопубліцистики, музичний напрям, інді-музика, реп і рембі, сучасний фолк і класика. Щодо ОТТ-продуктів ми прийняли за стратегію, що ми не виходимо однією великою платформою, але виходимо невеликими додатками. І перший додаток, який ми запустимо цієї осені, – це будуть «Діти» з 200 годинами контенту як власного, так і закупленого, адаптованого українською мовою.

Очікувані результати. Власне, у часи непередбачуваності, у якій ми з вами живемо, ми вважаємо, що говорити про показники якогось конкретного активу – це недалекоглядно і безвідповідально. Система вимірювання класичних платформ зазнає змін, і для нас як мовника, представленого на всіх платформах, важливі наступні метрики – це: 100% доступності, більше 50% тижневого, щотижневого споживання і рівень довіри не менше 75%. Довіра зі зростанням споживання має визначальне значення».

Микола Чернотицький, завершуючи свій виступ, зазначив, що сьогодні – важливий день для Суспільного, подякував усій команді, яка в дуже непростих умовах залишила вірність місії Суспільного, подякував Наглядовій раді за довіру, зауваживши, що спільними зусиллями було досягнуто неймовірних результатів, і висловив впевненість, що буде зроблено ще більше.

Світлана Остапа запитала, як пан Чернотицький бачить регіональні філії через 4 роки? Які завдання вони мають виконувати?

Микола Чернотицький відповів, що фокусування буде на тому, що регіональних журналістів і регіонального контенту має ставати ще більше, і точно буде фокусування на диджиталі, та пояснив: «Сьогодні вже 2 третини контенту виробляється в регіоні. Було розроблено систему хабів і бюро, і гіперлокальної мережі. До кінця року буде завершено розбудову гіперлокальної мережі. Функція хабів – це супервайзинг бюро, менторство, редакційна та виробнича підтримка. Наприклад, так з’явилося те, що деякі бюро почали мати амбіцію робити документальний фільм. От Франківськ недавно зробив першу презентацію документального фільму. І це було з підтримкою від хабів. Також там буде покращений центр виробництва складних форматів і центр компетенції. Відповідно, тематична спеціалізація. Наприклад, на заході – це буде кордон з ЄС, торгівля. На сході – це воєнна журналістика. Північно-східний – воєнні злочини, відновлення, аналітична журналістика. Таким чином, ми вважаємо, що, розвиваючи локальну журналістику, по-перше, ми себе посилюємо. Ми, як Суспільний мовник, маємо точно не допустити створення новинних пустель на локальному рівні. Журналісти, які працюють на місцях, мають більший рівень довіри від локальної аудиторії, ніж ті, що з інших міст, з Києва. Тому ми зацікавлені якраз в розвитку цього напряму».

Олексій Харченко поцікавився, що, враховуючи попередній досвід і розуміння найкращих глибинних процесів, пан Чернотицький переосмислив за цей шлях або зробив би інакше? У програмі зазначено, що критерії охоплення – це 50% споживання. Чи планує компанія якимось чином вдосконалити або запроваджувати метрики для цього? Бо єдиний спосіб довести, що існує 50% споживання, – це якщо одна платформа буде досягати такого обсягу. Тоді ні в кого сумнівів не буде.

Микола Чернотицький відповів, що він у 2021 році йшов, умовно кажучи, в одні умови, а те, що відбулося за весь цей час, – це зовсім інше. Тому, звичайно, все можна робити краще. Безумовно. Перформанс завжди є куди покращувати. Точно йому не соромно стояти перед Наглядовою радою і точно не соромно дивитися в очі своїй команді. М. Чернотицький, відповідаючи на друге запитання, зауважив, що він би точно хотів, щоб ринок змінився і почав думати не тільки Нільсеном, а більшим набором даних, і додав: «Представники нашої команди вже це роблять разом з BBC Media Action для того, щоб рухатися в цьому напрямку, і ми маємо враховувати всі аудиторії. Тим більше що відомо, як драматично змінюється споживання новин. Тобто якщо телебачення було до 2021 року на першому місці як джерело доставки новин, то зараз воно третє. Тому ми працюємо з ринком, ми працюємо з донорами, це вартує грошей. Але дуже необхідно, щоб в Україні з’явилася ця метрика, яка б об’єднувала, була б універсальною для медіаринку».

Олександр Павліченко подякував Миколі Чернотицькому за те, що Суспільне вистояло і в часи ковіду, коли багато чого змінювалося, і в часи повномасштабки, і за те, що він керував всім процесом, належним чином взаємодіючи з Наглядовою радою, та поставив два запитання. Перше: «Крім того, щоб забезпечувати стабільність і зберігати функціональність Суспільного, потрібно говорити ще й про розвиток. Цей напрям розвитку, який найбільш пріоритетний, – які маршрути цього розвитку, про які стратегічні напрями можна було б вже зараз говорити, рахуючи, що це реально вже може бути в найближчі 2-4 роки?» І друге: «Україна на сьогодні перебуває в досить складних умовах в тому, що Суспільне захищає свободи в Україні. Саме із цими свободами і з захистом не все у нас гаразд. Особливо питання проведення виборів, яке вже піднімається. Як пан Чернотицький бачить процес включення Суспільного саме в допомозі захисту виборчого права, де Суспільне може показати свою вартісність як захисника суспільних інтересів, де це може бути реалізовано?».

Микола Чернотицький відповів: «Команда зараз сфокусована саме на диджитал-сегменті. І, відповідно, оскільки він найшвидше зростає, він найбільш динамічний. Це не означає, що ми забуваємо про інші платформи. Ми тримаємо цей баланс. Але також важливо, що ми продовжуємо інвестувати в контент, в документалістику. І ми ставимо пріоритетну задачу: що ми маємо впродовж наступних року-півтора зайти до продукції щодо ігрового кіно. Думаємо, що в будь-якому разі нам треба, нам необхідно набрати цей досвід. У нас його зараз в компанії немає».

Стосовно відстоювання прав і проведення виборів М. Чернотицький зазначив, що, враховуючи місію і завдання, Суспільне має давати майданчик для дискусії про те, як проводити і чи можливо їх в принципі проводити. Але це має бути важлива, конструктивна дискусія. М. Чернотицький зауважив, що під час воєнного стану «маємо бути дуже суперакуратними і суперобережними».

Вадим Міський відмітив, що програма розвитку пана Чернотицького значною мірою зосереджена на продовженні попереднього вектора роботи, на примноженні здобутків, і це цілком логічно. Але цікаво: де, на думку кандидата, були помилки, що не вдалося, де недопрацювали? Тобто чи ідентифікує пан Чернотицький не тільки плюси і здобутки, а також і мінуси? Вони у всіх є, бо як відомо «навіть на сонці є плями». До прикладу, пан Чернотицький сьогодні єдиний з усіх кандидатів, хто презентує проведену реформу регіонального мовлення як беззастережно успішну. Інші претенденти кажуть, що регіональне мовлення треба переформатувати. І проблема не в тому, як його сформатували, адже новинними командами в регіонах дійсно можна пишатися. Проблема більше в площині комунікації: як розповіли про ці зміни, і чи зуміли в ці зміни закохати наших стейкголдерів. Тобто, інші претенденти на посаду голови правління не змогли знайти в публічному просторі достатньо інформації, чому регіональне мовлення і його реформа є успішними. Цієї комунікації дійсно бракує. Виробництво контенту зробило помітний стрибок за останні 4 роки. І враження таке іноді складається, що «приготувати» зуміли, а «подати» — змогли, звісно, але запізно, або так що апетит зник. Чи бачить пан Чернотицький в цьому проблему, і що він би змінив у майбутні 4 роки?

Микола Чернотицький відповів, що є правило, що комунікації ніколи не вистачає, завжди треба більше і більше. Але він погоджується, що, можливо, в деяких речах, коли робили ці зміни в регіонах, то скорше фокусувалися на змінах, ніж назовні. Бо це було все непросто. Треба буде більше комунікувати якраз зі стейкголдерами, з тими, хто приймає рішення. Певний поступ все-таки відбувся і в налагодженні комунікації зі стейкголдерами, і про це свідчить те, що претенденти визнають важливість регіонального мовлення.

Галина Титиш зауважила, що і М. Чернотицький в сьогоднішній програмі згадує власну OTT-платформу, і деякі претенденти на посаду голови управління також пишуть про те, що Суспільному потрібна своя OTT-платформа, і запитала, чи буде власна ОТТ-платформа на Суспільному?

Микола Чернотицький відповів, що за ці 4 роки в цьому напрямі зроблено перші кроки – наприклад, запущено сайт «Суспільне Медіатека», який по суті є першим зародком OTT-платформи. Проте є розуміння, що зараз OTT-платформи використовуються більше для розваги. І в цьому Суспільне – слабкий конкурент. Відповідно, стратегією Суспільного буде побудова додатків, таких як «Діти», «Документалка», «Спорт» і «Аудіо», з якими Суспільне заходитиме поступово на ринок таким чином, щоб людина могла собі це завантажити. Суспільне буде виходити на ринок саме через додатки. І першим буде додаток «Діти». Як мінімум один додаток цього року точно буде.

Олексій Харченко запитав, який вектор руху планується в розбудові токшоу на Суспільному: яке є уявлення про формати і за який фінансовий ресурс це планується?

Микола Чернотицький відповів, що питанням форматів займаються продюсери. Продюсери проводять пітчинги і відбирають проєкти. Зараз на Суспільному виходить токшоу «Новий відлік», яке має хороший результат. Для підліткової аудиторії виходять проєкти. Нещодавно на «Суспільне Чернівці» були проведені дебати між представниками ПЦУ та УПЦ. Завдання правління – це знаходити ресурси на ці проєкти: надходження з бюджету, кошти міжнародних партнерів і доходи від монетизації, реклами, від продажу прав й інші.

Світлана Остапа запитала, що Миколі Чернотицькому не вдалося виконати з програми, яку підтримала Наглядова рада під час виборів голови правління у 2021 році?

Микола Чернотицький відповів, що не вдалося запровадити ERP-систему. Впровадження цієї системи оптимізувало б внутрішні процеси. А також він зауважив, що хотілося б, щоб за деякими напрямами Суспільне набувало досвіду швидше, наприклад швидше заходило в промо.

Світлана Остапа оголосила перерву в засіданні до 14:45.

Світлана Остапа оголосила про відкриття засідання після перерви.

Присутні:

1. Остапа Світлана Віталіївна, голова Наглядової ради (головуюча на засіданні);
2. Павліченко Олександр Миколайович, заступник голови Наглядової ради;
3. Міський Вадим Васильович, секретар Наглядової ради;
4. Ананьєв Дмитро Юрійович, член Наглядової ради;
5. Батенко Катерина Миколаївна, членкиня Наглядової ради;
6. Березовська Людмила Володимирівна, членкиня Наглядової ради;
7. Бобиренко Віктор Анатолійович, член Наглядової ради;
8. Гарач Наталія Ростиславівна, членкиня Наглядової ради;
9. Глібовицький Євген Мирославович, член Наглядової ради;
10. Горбань Роман Олегович, член Наглядової ради;
11. Козак Вячеслав Вячеславович, член Наглядової ради;
12. Кречетов Максим Геннадійович, член Наглядової ради;
13. Малазонія Лаврентій Теймуразович, член Наглядової ради;
14. Романюк Оксана Миколаївна, членкиня Наглядової ради;
15. Титиш Галина Йосифівна, членкиня Наглядової ради.

Відсутні: Харченко Олексій Сергійович, член Наглядової ради.

На засіданні присутні 15 (п’ятнадцять) із 16 членів Наглядової ради. Кворум наявний.

Світлана Остапа поінформувала, що під час другого етапу конкурсного добору голосування за претендентів відбувається у два тури. Перший тур відбувається способом таємного голосування шляхом заповнення членами Наглядової ради письмових анонімних бюлетенів.

Наглядова рада повинна затвердити форму такого бюлетеня.

Члену Наглядової ради необхідно поставити позначку навпроти прізвища того претендента, за якого віддається голос. Така позначка має дати змогу чітко та однозначно ідентифікувати голос члена Наглядової ради. Кожен член Наглядової ради може проголосувати лише за одного претендента. У разі виставлення позначки навпроти прізвища більш ніж одного претендента бюлетень вважатиметься недійсним. У бюлетені в алфавітному порядку за прізвищем зазначаються всі претенденти, допущені до другого етапу конкурсного добору: Горковенко Володимир Валентинович, Ткаченко Олександр Владиславович, Фаєнгольд Микола Аркадійович, Чернотицький Микола Миколайович.

ВИРІШИЛИ:

Відповідно до пункту 11 розділу ІІІ Положення про обрання голови та членів правління акціонерного товариства «Національна суспільна телерадіокомпанія України», затвердженого рішенням Наглядової ради АТ «НСТУ» від 26.09.2024 № 90 (зі змінами, внесеними згідно з рішенням Наглядової ради АТ «НСТУ» від 25.02.2025 № 95), затвердити форму бюлетеня для голосування з обрання голови правління АТ «НСТУ» (додаток).

Голосування:
За – 15 (Д. Ананьєв, К. Батенко, Л. Березовська, В. Бобиренко, Н. Гарач, Є. Глібовицький, Р. Горбань, В. Козак, М. Кречетов, Л. Малазонія, В. Міський, С. Остапа, О. Павліченко, О. Романюк, Г. Титиш).
Проти – 0. Утрималися – 0.
Рішення прийнято.

Світлана Остапа поінформувала, що для підрахунку голосів Наглядова рада своїм рішенням утворює лічильну комісію. За результатами підрахунку голосів голова лічильної комісії оголошує кількість голосів, які набрав кожен з претендентів. С. Остапа запропонувала утворити лічильну комісію з трьох осіб, а саме: Дмитро Ананьєв, Наталія Гарач, Олександр Павліченко.

Максим Кречетов вніс свою кандидатуру для обрання його до складу лічильної комісії.

Світлана Остапа оголосила про проведення рейтингового голосування щодо персонального складу лічильної комісії.

Дмитро Ананьєв: за – 15;

Наталія Гарач: за – 15;

Олександр Павліченко: за – 14;

Максим Кречетов: за – 6.

ВИРІШИЛИ:

Відповідно до пункту 13 розділу ІІІ Положення про обрання голови та членів правління акціонерного товариства «Національна суспільна телерадіокомпанія України», затвердженого рішенням Наглядової ради АТ «НСТУ» від 26.09.2024 № 90 (зі змінами, внесеними згідно з рішенням Наглядової ради АТ «НСТУ» від 25.02.2025 № 95), за результатами рейтингового голосування утворити лічильну комісію для підрахунку голосів у складі трьох осіб, а саме:

1) Дмитро Ананьєв;

2) Наталія Гарач;

3) Олександр Павліченко.

Голосування:
За – 15 (Д. Ананьєв, К. Батенко, Л. Березовська, В. Бобиренко, Н. Гарач, Є. Глібовицький, Р. Горбань, В. Козак, М. Кречетов, Л. Малазонія, В. Міський, С. Остапа, О. Павліченко, О. Романюк, Г. Титиш).
Проти – 0. Утрималися – 0.
Рішення прийнято.

Світлана Остапа нагадала, що лічильна комісія повинна буде обрати голову і секретаря лічильної комісії та вказати про це у протоколі лічильної комісії.

Секретар Наглядової ради Вадим Міський роздав кожному члену Наглядової ради по одному бюлетеню, попередньо підписаному головою та секретарем Наглядової ради у присутності всіх членів Наглядової ради.

Світлана Остапа звернулася до членів лічильної комісії з проханням розпочати свою роботу.

Лічильна комісія у складі Дмитра Ананьєва, Наталії Гарач і Олександра Павліченка обрала головою лічильної комісії Олександра Павліченка, секретарем лічильної комісії Дмитра Ананьєва.

Світлана Остапа звернулася до членів Наглядової ради з пропозицією проголосувати за одного з претендентів на посаду голови правління АТ «НСТУ», поставивши відповідну позначку в бюлетені.

До засідання долучився Олексій Харченко. На засіданні присутні 16 (шістнадцять) членів Наглядової ради. Кворум наявний.

Після проведення голосування, підрахунку голосів та підписання протоколу лічильної комісії голова лічильної комісії Олександр Павліченко оголосив результати голосування з обрання голови правління АТ «НСТУ»:

Підсумок голосування:

1. Горковенко Володимир Валентинович: за – 0.

2. Ткаченко Олександр Владиславович: за – 6.

3. Фаєнгольд Микола Аркадійович: за – 0.

4. Чернотицький Микола Миколайович: за – 10.

Зіпсованих бюлетенів – 0.

ВИРІШИЛИ:

1. Відповідно до пункту 2 частини другої статті 7 Закону України «Про суспільні медіа України», підпункту 5 пункту 45 Статуту акціонерного товариства «Національна суспільна телерадіокомпанія України», затвердженого постановою Кабінету Міністрів України від 28.12.2016 № 1039 (в редакції постанови Кабінету Міністрів України від 19.08.2020 № 737), підпункту 6 пункту 1 розділу ІІ Положення про Наглядову раду АТ «НСТУ», затвердженого наказом Держкомтелерадіо від 08.02.2022 № 49 (зі змінами, внесеними згідно з наказом Держкомтелерадіо від 30.12.2024 № 347), пункту 14 розділу ІІІ Положення про обрання голови та членів правління акціонерного товариства «Національна суспільна телерадіокомпанія України», затвердженого рішенням Наглядової ради АТ «НСТУ» від 26.09.2024 № 90 (зі змінами, внесеними згідно з рішенням Наглядової ради АТ «НСТУ» від 25.02.2025 № 95), та на підставі результатів голосування в першому турі другого етапу конкурсного добору обрати Чернотицького Миколу Миколайовича головою правління АТ «НСТУ» строком на 4 роки з дня набрання чинності контрактом, що буде укладений з ним.

2. Доручити корпоративному секретарю АТ «НСТУ» забезпечити:

1)   розкриття особливої інформації про зміну складу посадових осіб емітента відповідно до вимог законодавства;

2)   оприлюднення результатів конкурсного добору на офіційному вебсайті АТ «НСТУ».

Голосування:
За – 15 (Д. Ананьєв, К. Батенко, Л. Березовська, В. Бобиренко, Н. Гарач, Є. Глібовицький, Р. Горбань, В. Козак, М. Кречетов, В. Міський, С. Остапа, О. Павліченко, О. Романюк, Г. Титиш, О. Харченко).
Проти – 0. Утрималися – 1 (Л. Малазонія).
Рішення прийнято.

Голова Наглядової ради закрила засідання.

Додаток: Форма бюлетеня.

 

Голова Наглядової ради                                                          Світлана ОСТАПА

Секретар Наглядової ради                                                       Вадим МІСЬКИЙ

Протокол Наглядової ради від 15.04.2025 № 98

Бюлетень обрання голови І тур